1. Desarrollar estrategias de ventas que demuestran el valor de cada segmento de cliente objetivo.
2. Determinar y estructurar su equipo de ventas para responder eficientemente a las oportunidades de mercado, adaptarse a los retos competitivos y económicos y proteger a los mejores vendedores.
3. Reclutar y retener a los mejores vendedores para los productos, clientes y cultura de la compañía.
4. Diseñar e implementar un plan de compensación e incentivar que motive altos niveles de ventas de miembros veteranos del equipo y reclutados recientes.
5. Establecer objetivos territoriales que sean justos, motivadores y realistas.
6. Establecer programas de aprendizaje y desarrollo (L&D) que no sólo equipen a los vendedores con las mejores herramientas e información sino que también fortalezcan sus capacidades.
7. Aprovechar la capacidad de la tecnología de la información para mejorar las ventas.
8. Alinear todo el sistema de ventas en torno a los objetivos de la compañía y ofrecer referencias frente a las cuales la actividad del equipo de ventas pueda medirse, controlarse y recompensarse.
LATIN TOP JOBS GUATEMALA: kordonez@latintopjobs.com
domingo, 20 de diciembre de 2009
martes, 8 de diciembre de 2009
Succeed in the Future by letting go of the Past
In this fast-paced world, operational excellence no longer ensures survival. Instead, companies need to outperform their markets by changing at the pace and scale of those markets. The brands that were your lifeblood will likely not be the same brands that keep you alive in the future. And, your competitive advantages may not keep you ahead of the pack going forward; in fact, they could become disadvantages. Keep your focus on the future and on the evolving market. Don't necessarily turn your back on what has worked previously; but do be careful to not be wedded to your past.
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domingo, 6 de diciembre de 2009
La Creatividad y el Rol del Lider
¿Qué se puede sacar en limpio de las investigaciones que se han hecho durante décadas sobre creatividad? ¿Qué aplicaciones prácticas pueden tener sus resultados? Para conectar la teoría con la práctica, los profesores de HBS Amabile y Khaire organizaron un coloquio de dos días con académicos y ejecutivos destacados en el tema, de empresas como Google, IDEO, Novartis, Intuit y E Ink. En este artículo, los autores presentan algunos aspectos destacados de diversas investigaciones y las discusiones que suscitaron.En el transcurso del evento se empezó a vislumbrar una nueva agenda para los líderes, una que se basa en el descubrimiento de que no se puede gestionar la creatividad, pero sí gestionar para la creatividad. Emergieron temas bastante diversos: la labor del líder no es ser la fuente de todas las ideas, pero sí debe alentarlas y defenderlas. Deben fomentar la creatividad en todos los niveles y hacer preguntas inspiradoras. Ayudar a que sus organizaciones adquieran perspectivas diversas, azuzar el pensamiento creativo y facilitar la colaboración creativa.También se exploraron ciertas tácticas para hacer posible que el líder haga todo esto: cómo saltarse la burocracia en ciertas etapas, cómo desechar las ideas más débiles y cómo maximizar el aprendizaje de la empresa a partir de los fracasos.
Las diez mejores formas de mantenerse Alegre en su trabajo
Investigando para mi libro SuperCorp, descubrí que había alegría en lo que yo llamo "los momentos de cubo Rubik", cuando todo encaja a la perfección para lograr algo valioso e inspirador. Los "momentos de cubo Rubik" pueden llegar después de organizar una difícil campaña de recolección de alimentos para los indigentes; de colaborar entre varias funciones para realizar una presentación creativa que permite ganar un cliente importante; de enviar expertos en tecnología como cuerpo de socorro que gestione el suministro de ayuda tras un desastre natural; de convencer a los jefes para que intenten una política de compartir tareas en vez de despedir gente; o de ver que el prototipo de un producto funciona por primera vez. Al posibilitar la innovación colaborativa para salvar el negocio (y dejar atrás el trabajo pesado) los ejecutivos Juliana Azevedo y Tarek Farahat se encontraron tomados de las manos con trabajadores y clientes en una fábrica de P&G mientras un producto salía por primera vez de la línea de montaje. Éste es un relato icónico de los “momentos de cubo Rubik " que aparecen en SuperCorp.
Si bien algunos estudios informan que el cinismo de los empleados está creciendo, las encuestas sobre satisfacción laboral muestran altas tasas de satisfacción para los que todavía conservan sus empleos. La seguridad laboral ha sido el factor más importante para 80% de quienes estaban satisfechos en los últimos dos años, seguida por la compensación y los beneficios, según encuestas de Society for Human Resource Management.
Está claro que las personas dicen estar satisfechas con su trabajo porque reciben un sueldo a fin de mes. Pero, ¿están contentos en sus trabajos? Está bien, tal vez el trabajo nunca fue algo como para alegrarse tanto, y por eso es que se le llama "trabajo". Pero, los afanes después del colapso financiero están machacando a algunas personas hasta reducirlas a un estado lamentable. Sé que sonará melodramático, pero he escuchado historias muy tristes en muchas ciudades durante la investigación para mi libro. Las personas en trabajos seguros que alguna vez disfrutaron, dicen trabajar más duro con menos recursos sólo para conservarlos. Si las tendencias económicas actuales se mantienen, tal vez no enfrentemos una recuperación sin empleos, sino una recuperación sin alegría.
He aquí algunos datos sobre la alegría. En una encuesta reciente de Gallup Healthways a 100.000 estadounidenses, los dueños de empresas se sitúan mejor que otras diez ocupaciones en lo que se refiere a bienestar general, a pesar de trabajar más tiempo y ganar un poco menos, en promedio, que los profesionales y los gerentes/ejecutivos que se ubican en los lugares segundo y tercero. El sorprendente cuarto lugar lo ocupan agricultores, pescadores y leñadores, a pesar de tener menos ingresos que todos los demás grupos (por algo tantos líderes se entretienen pescando o haciendo excursiones). Las labores más confinadas, de atención en cajas, transporte o manufactura están al fondo, con poco más de 40 de los 100 puntos del índice de Gallup de bienestar, el que era de más de 70 para los dueños de empresas.
Autonomía, influencia y un sentido del significado se asocian con menos estrés y menos enfermedades relacionadas con el trabajo, sin importar las horas trabajadas. Los supervisores están mejor que los supervisados, y los emprendedores están mejor que todos los demás.
Esto sugiere que ejercer el liderazgo es el camino más seguro a la alegría (aparte de salir de pesca). La clave está en fijar una agenda y empezar a mover las piezas hacia un objetivo impulsado por un propósito. Si 90% del éxito en la vida es sólo hacerse notar, el fundador de Monster.com, Jeff Taylor, aconseja que si se hace notar, tal vez termine dirigiendo la reunión.
Entonces, aquí presento una lista de las 10 cosas más importantes para encontrar alegría en su trabajo.
10. Identique un propósito personal de largo plazo. Escriba una declaración personal de su misión y revísela a menudo.
9. Sea un emprendedor de cualquier cosa. Incluso si usted no está iniciando una empresa (por ahora), imagine que inicia un proyecto que mejorará su trabajo actual, su lugar de trabajo o su comunidad.
8. Converse de esta idea informalmente para encontrar a otros que se sientan como usted. Reclútelos para la misión. Ahora ellos cuentan con que usted no los decepcionará. Descríbala cómo un experimento que beneficiará a otros. Incorpore feedback de modo que los demás lo escuchen expresar las ideas que le dieron.
7. Consiga a un pez gordo con cuyo apoyo le pueden dar una oportunidad.
6. Excluya las tareas que no contribuyan con el objetivo. Siga haciendo lo que tiene que hacer para conservar su empleo, pero simplifique.
5. Asigne una tarea a cada uno de sus partidarios, aunque sea pequeña. Muestre que usted también está trabajando en pos de sus objetivos.
4. Amplíe el círculo de los informados. Involucre a personas que no suelen involucrarse.
3. Mantenga un ánimo positivo. Sonreir requiere menos músculos que fruncir el ceño, y es contagioso. Ignore a los escépticos a menos que los convierta con facilidad.
2. A medida que se empiecen a mover las piezas del cubo, comunique y coordine.
1. Celebre el logro de cada momento de “cubo Rubik”. Comparta la alegría para multiplicarla.
Más trabajos con más alegría, ese es un objetivo por el cual debería movilizarse la gente. No nos sentemos a esperar que los empleados hagan los cambios, por necesarios que sean. Unos pocos “momentos de cubo Rubik” nos pueden mantener en movimiento e influir en los empleados para que vean la importancia de la alegría.
Si bien algunos estudios informan que el cinismo de los empleados está creciendo, las encuestas sobre satisfacción laboral muestran altas tasas de satisfacción para los que todavía conservan sus empleos. La seguridad laboral ha sido el factor más importante para 80% de quienes estaban satisfechos en los últimos dos años, seguida por la compensación y los beneficios, según encuestas de Society for Human Resource Management.
Está claro que las personas dicen estar satisfechas con su trabajo porque reciben un sueldo a fin de mes. Pero, ¿están contentos en sus trabajos? Está bien, tal vez el trabajo nunca fue algo como para alegrarse tanto, y por eso es que se le llama "trabajo". Pero, los afanes después del colapso financiero están machacando a algunas personas hasta reducirlas a un estado lamentable. Sé que sonará melodramático, pero he escuchado historias muy tristes en muchas ciudades durante la investigación para mi libro. Las personas en trabajos seguros que alguna vez disfrutaron, dicen trabajar más duro con menos recursos sólo para conservarlos. Si las tendencias económicas actuales se mantienen, tal vez no enfrentemos una recuperación sin empleos, sino una recuperación sin alegría.
He aquí algunos datos sobre la alegría. En una encuesta reciente de Gallup Healthways a 100.000 estadounidenses, los dueños de empresas se sitúan mejor que otras diez ocupaciones en lo que se refiere a bienestar general, a pesar de trabajar más tiempo y ganar un poco menos, en promedio, que los profesionales y los gerentes/ejecutivos que se ubican en los lugares segundo y tercero. El sorprendente cuarto lugar lo ocupan agricultores, pescadores y leñadores, a pesar de tener menos ingresos que todos los demás grupos (por algo tantos líderes se entretienen pescando o haciendo excursiones). Las labores más confinadas, de atención en cajas, transporte o manufactura están al fondo, con poco más de 40 de los 100 puntos del índice de Gallup de bienestar, el que era de más de 70 para los dueños de empresas.
Autonomía, influencia y un sentido del significado se asocian con menos estrés y menos enfermedades relacionadas con el trabajo, sin importar las horas trabajadas. Los supervisores están mejor que los supervisados, y los emprendedores están mejor que todos los demás.
Esto sugiere que ejercer el liderazgo es el camino más seguro a la alegría (aparte de salir de pesca). La clave está en fijar una agenda y empezar a mover las piezas hacia un objetivo impulsado por un propósito. Si 90% del éxito en la vida es sólo hacerse notar, el fundador de Monster.com, Jeff Taylor, aconseja que si se hace notar, tal vez termine dirigiendo la reunión.
Entonces, aquí presento una lista de las 10 cosas más importantes para encontrar alegría en su trabajo.
10. Identique un propósito personal de largo plazo. Escriba una declaración personal de su misión y revísela a menudo.
9. Sea un emprendedor de cualquier cosa. Incluso si usted no está iniciando una empresa (por ahora), imagine que inicia un proyecto que mejorará su trabajo actual, su lugar de trabajo o su comunidad.
8. Converse de esta idea informalmente para encontrar a otros que se sientan como usted. Reclútelos para la misión. Ahora ellos cuentan con que usted no los decepcionará. Descríbala cómo un experimento que beneficiará a otros. Incorpore feedback de modo que los demás lo escuchen expresar las ideas que le dieron.
7. Consiga a un pez gordo con cuyo apoyo le pueden dar una oportunidad.
6. Excluya las tareas que no contribuyan con el objetivo. Siga haciendo lo que tiene que hacer para conservar su empleo, pero simplifique.
5. Asigne una tarea a cada uno de sus partidarios, aunque sea pequeña. Muestre que usted también está trabajando en pos de sus objetivos.
4. Amplíe el círculo de los informados. Involucre a personas que no suelen involucrarse.
3. Mantenga un ánimo positivo. Sonreir requiere menos músculos que fruncir el ceño, y es contagioso. Ignore a los escépticos a menos que los convierta con facilidad.
2. A medida que se empiecen a mover las piezas del cubo, comunique y coordine.
1. Celebre el logro de cada momento de “cubo Rubik”. Comparta la alegría para multiplicarla.
Más trabajos con más alegría, ese es un objetivo por el cual debería movilizarse la gente. No nos sentemos a esperar que los empleados hagan los cambios, por necesarios que sean. Unos pocos “momentos de cubo Rubik” nos pueden mantener en movimiento e influir en los empleados para que vean la importancia de la alegría.
domingo, 29 de noviembre de 2009
Los 7 escalones al exito empresarial
Según Robert W. Price, investigador del Global Entrepreneurship Institute, desde el negocio de barrio hasta la mega corporación existe una serie de pasos que hay que remontar con buenas decisiones y visión estratégica.
1) Descubrir la oportunidad
En el momento inicial, hay una persona que descubre alguna oportunidad que, a priori, parece atractiva. Una gran mayoría, jamás pasa de esta etapa. ¿Quiere usted ser un emprendedor? Pase al punto 2…
2) Evaluar la oportunidad
Ahora, usted ya tiene una vaga idea del proyecto. Pero, ¿qué tan viable es la visión? Antes de tirarse a una pileta vacía, es importante investigar un poco más en profundidad la viabilidad de la idea. ¿Ya lo ha hecho? ¿Parece un negocio rentable? Pase al punto 3.
3) Comprometer recursos
Ahora ya confía en la viabilidad del proyecto. Ha llegado el momento de decidir: ¿lo llevará adelante? Piénselo bien. Esto implica abandonar su empleo y correr grandes riesgos. ¿Aún así quiere hacerlo? Es hora de redactar un plan de negocio que especifique exactamente hacia dónde irá la empresa y cómo llegará. Esto puede llevar entre 3 y 12 meses. Cuando lo haya hecho, pase al punto 4.
4) La entrada al mercado
Usted ya tiene un plan de negocio y ha invertido sus escasos recursos según las pautas del documento. Es la hora de la verdad. ¿Cómo recibirá el público a su producto? En un primer momento, es buen indicio que se alcancen aunque sea unos modestos objetivos de ventas. Eso significa que la idea tiene posibilidades de crecimiento. Luego, llega el momento de tomar una decisión crucial: ¿qué tan altas son sus miras? ¿Está dispuesto a arriesgar para convertir a su pequeña empresa en una gran corporación o prefiere seguir administrando un negocio moderadamente rentable? Si no desea aumentar su nivel de estrés, quédese en el punto 4. Si decide arriesgar, pase al punto 5.
5) El despegue
Usted ha decidido apostar fuerte. Sale a pedir créditos y busca socios para expandir las operaciones. Un ambicioso inversionista inyecta capital a la firma. Expande la planta, ejecuta campañas publicitarias, contrata empleados, abre departamentos… Y el público responde… Las ventas se multiplican… ¿Qué pasa ahora? Al punto 6…
6) Madurez y expansión
Ahora, lo que antes fuera un micro emprendimiento es una compañía líder del mercado. En su staff ya hay ejecutivos formados en escuelas de negocios que implementan una estrategia de expansión global a través de una política de inversiones y adquisiciones. Su empresa atraviesa las fronteras y se convierte en una multinacional. ¿Y ahora? Al punto 7…
7) Cosechando lo sembrado
Felicitaciones, ha llegado a la meta. Ahora puede cosechar lo sembrado. Si lo desea, puede vender su empresa y vivir un sosegado retiro con los bolsillos llenos. O, si en verdad lleva los negocios en la sangre y necesita la adrenalina, puede probar suerte con una nueva idea…
Como conclusión, la clave del crecimiento de cualquier negocio es hacer las cosas correctas en el momento indicado. Saber qué hacer y cuándo hacerlo es crítico para cualquier PYME con altas miras. Y así es como empezaron las mayores corporaciones globales de nuestro tiempo.
1) Descubrir la oportunidad
En el momento inicial, hay una persona que descubre alguna oportunidad que, a priori, parece atractiva. Una gran mayoría, jamás pasa de esta etapa. ¿Quiere usted ser un emprendedor? Pase al punto 2…
2) Evaluar la oportunidad
Ahora, usted ya tiene una vaga idea del proyecto. Pero, ¿qué tan viable es la visión? Antes de tirarse a una pileta vacía, es importante investigar un poco más en profundidad la viabilidad de la idea. ¿Ya lo ha hecho? ¿Parece un negocio rentable? Pase al punto 3.
3) Comprometer recursos
Ahora ya confía en la viabilidad del proyecto. Ha llegado el momento de decidir: ¿lo llevará adelante? Piénselo bien. Esto implica abandonar su empleo y correr grandes riesgos. ¿Aún así quiere hacerlo? Es hora de redactar un plan de negocio que especifique exactamente hacia dónde irá la empresa y cómo llegará. Esto puede llevar entre 3 y 12 meses. Cuando lo haya hecho, pase al punto 4.
4) La entrada al mercado
Usted ya tiene un plan de negocio y ha invertido sus escasos recursos según las pautas del documento. Es la hora de la verdad. ¿Cómo recibirá el público a su producto? En un primer momento, es buen indicio que se alcancen aunque sea unos modestos objetivos de ventas. Eso significa que la idea tiene posibilidades de crecimiento. Luego, llega el momento de tomar una decisión crucial: ¿qué tan altas son sus miras? ¿Está dispuesto a arriesgar para convertir a su pequeña empresa en una gran corporación o prefiere seguir administrando un negocio moderadamente rentable? Si no desea aumentar su nivel de estrés, quédese en el punto 4. Si decide arriesgar, pase al punto 5.
5) El despegue
Usted ha decidido apostar fuerte. Sale a pedir créditos y busca socios para expandir las operaciones. Un ambicioso inversionista inyecta capital a la firma. Expande la planta, ejecuta campañas publicitarias, contrata empleados, abre departamentos… Y el público responde… Las ventas se multiplican… ¿Qué pasa ahora? Al punto 6…
6) Madurez y expansión
Ahora, lo que antes fuera un micro emprendimiento es una compañía líder del mercado. En su staff ya hay ejecutivos formados en escuelas de negocios que implementan una estrategia de expansión global a través de una política de inversiones y adquisiciones. Su empresa atraviesa las fronteras y se convierte en una multinacional. ¿Y ahora? Al punto 7…
7) Cosechando lo sembrado
Felicitaciones, ha llegado a la meta. Ahora puede cosechar lo sembrado. Si lo desea, puede vender su empresa y vivir un sosegado retiro con los bolsillos llenos. O, si en verdad lleva los negocios en la sangre y necesita la adrenalina, puede probar suerte con una nueva idea…
Como conclusión, la clave del crecimiento de cualquier negocio es hacer las cosas correctas en el momento indicado. Saber qué hacer y cuándo hacerlo es crítico para cualquier PYME con altas miras. Y así es como empezaron las mayores corporaciones globales de nuestro tiempo.
lunes, 16 de noviembre de 2009
Diseñe las decisiones de sus clientes
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
contactenos 0050223620751
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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viernes, 13 de noviembre de 2009
Consejos para lidiar con un jefe dificil
Nadie quisiera toparse con personas difíciles. Evitar al vecino intolerante, al conductor neurótico o a la cajera apática del supermercado, es algo que cualquier ser humano buscaría hacer.
El problema surge, sin embargo, cuando aquel individuo complicado es imposible de evadir, y más aún, cuando se debe tratar a diario con él, cumpliendo objetivos, pero también estrictos mandatos.
Se trata del jefe difícil, aquella especie de ogro o demonio que nadie quisiera tener como superior, pero que inevitablemente puede aparecer más de una vez en la vida profesional. Según los expertos, este tipo de directivo se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, terco, intolerante e inflexible.
El jefe complicado nunca se muestra conforme con el alcance de los objetivos, ni se preocupa por crear un ambiente idóneo para que sus trabajadores puedan desenvolverse con todo su potencial.
Según los expertos, un directivo difícil se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, intolerante e inflexible.
Tratar con un superior difícil puede ser una ardua tarea. Y para ello, los expertos recomiendan tener la paciencia, madurez y tolerancia suficientes para reaccionar ante alguna provocación, o simplemente para ignorar actitudes desagradables. En ese sentido, lo primordial será que el empleado se centre en su desarrollo personal y autosatisfacción.
“Cuando se tiene un jefe difícil, el empleado debe tener la capacidad de estimularse de manera autónoma. Para ello, puede recurrir a satisfactores internos como el desarrollo profesional, personal o académico. Inclusive, ver esta situación como una oportunidad de crecimiento, un reto que lleve a la innovación y avance en lo profesional”, explica Diego Cardona, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte de Colombia.
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Según Roger Marull, gerente general de Meta 4 Chile, es importante que el subordinado fije sus prioridades, a fin de cumplir con los objetivos que tiene definidos. “Los objetivos no deben estar centrados en las características poco positivas del jefe, sino más bien en los logros que la organización espera de él”, sostiene.
Acérquese a su jefe. Para conseguir un mejor trato de parte del superior, los especialistas aconsejan a los empleados tener buen rendimiento y mantener la independencia, cordura y pertinencia, sin alterar negativamente el clima organizacional. “De esta forma, el directivo -tarde o temprano- reconocerá el esfuerzo y dedicación de la labor, cambiando su actitud hacia el trabajador”, dice Marull.
Conseguir participar en la toma de decisiones, intentando un plan sutil e inteligente de manipulación y seducción, es otro objetivo alcanzable, según afirma Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan. “Con ello, el empleado descubrirá que ese jefe demonio, en el fondo, tiene una personalidad débil, que está dominado por muchos miedos y que su dureza externa no es más que un mecanismo de defensa al haber alcanzado su nivel de incompetencia en el cargo de jefe”.
Lo aconsejable, entonces, será encontrar la mejor forma de hacer que las propuestas y logros no sean vistos por ese directivo como una amenaza, sino como un apoyo ante esas debilidades. Por otro lado, siempre será recomendable mostrarse como un trabajador capaz, proactivo, dinámico, competente y dispuesto a trabajar en equipo.
Si finalmente ninguna estrategia funciona, los expertos aconsejan, como última salida, buscar un traslado interno a otra división o empresa, o abandonar aquel ambiente hostil.
“Si nada funciona, nunca será saludable continuar en un ambiente tóxico porque o sino, tarde o temprano, el empleado quedará contaminado”
El problema surge, sin embargo, cuando aquel individuo complicado es imposible de evadir, y más aún, cuando se debe tratar a diario con él, cumpliendo objetivos, pero también estrictos mandatos.
Se trata del jefe difícil, aquella especie de ogro o demonio que nadie quisiera tener como superior, pero que inevitablemente puede aparecer más de una vez en la vida profesional. Según los expertos, este tipo de directivo se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, terco, intolerante e inflexible.
El jefe complicado nunca se muestra conforme con el alcance de los objetivos, ni se preocupa por crear un ambiente idóneo para que sus trabajadores puedan desenvolverse con todo su potencial.
Según los expertos, un directivo difícil se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, intolerante e inflexible.
Tratar con un superior difícil puede ser una ardua tarea. Y para ello, los expertos recomiendan tener la paciencia, madurez y tolerancia suficientes para reaccionar ante alguna provocación, o simplemente para ignorar actitudes desagradables. En ese sentido, lo primordial será que el empleado se centre en su desarrollo personal y autosatisfacción.
“Cuando se tiene un jefe difícil, el empleado debe tener la capacidad de estimularse de manera autónoma. Para ello, puede recurrir a satisfactores internos como el desarrollo profesional, personal o académico. Inclusive, ver esta situación como una oportunidad de crecimiento, un reto que lleve a la innovación y avance en lo profesional”, explica Diego Cardona, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte de Colombia.
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Según Roger Marull, gerente general de Meta 4 Chile, es importante que el subordinado fije sus prioridades, a fin de cumplir con los objetivos que tiene definidos. “Los objetivos no deben estar centrados en las características poco positivas del jefe, sino más bien en los logros que la organización espera de él”, sostiene.
Acérquese a su jefe. Para conseguir un mejor trato de parte del superior, los especialistas aconsejan a los empleados tener buen rendimiento y mantener la independencia, cordura y pertinencia, sin alterar negativamente el clima organizacional. “De esta forma, el directivo -tarde o temprano- reconocerá el esfuerzo y dedicación de la labor, cambiando su actitud hacia el trabajador”, dice Marull.
Conseguir participar en la toma de decisiones, intentando un plan sutil e inteligente de manipulación y seducción, es otro objetivo alcanzable, según afirma Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan. “Con ello, el empleado descubrirá que ese jefe demonio, en el fondo, tiene una personalidad débil, que está dominado por muchos miedos y que su dureza externa no es más que un mecanismo de defensa al haber alcanzado su nivel de incompetencia en el cargo de jefe”.
Lo aconsejable, entonces, será encontrar la mejor forma de hacer que las propuestas y logros no sean vistos por ese directivo como una amenaza, sino como un apoyo ante esas debilidades. Por otro lado, siempre será recomendable mostrarse como un trabajador capaz, proactivo, dinámico, competente y dispuesto a trabajar en equipo.
Si finalmente ninguna estrategia funciona, los expertos aconsejan, como última salida, buscar un traslado interno a otra división o empresa, o abandonar aquel ambiente hostil.
“Si nada funciona, nunca será saludable continuar en un ambiente tóxico porque o sino, tarde o temprano, el empleado quedará contaminado”
martes, 10 de noviembre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado".
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viernes, 6 de noviembre de 2009
Muy valioso para perderlo
El recurso humano talentoso es considerado como “el bien más preciado de cualquier empresa”, pero como todo valor es codiciado por rivales de mercado o está en riesgo de perderse, afectando el funcionamiento competitivo de las compañías.Según Julio Sergio Ramírez, consultor de liderazgo y estrategia empresarial del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (Incae), existen nuevos enfoques que se han venido desarrollando en el área de liderazgo empresarial, provenientes de investigaciones y de experiencias de cómo el líder o gerente puede atraer, estimular y retener a los empleados más talentosos.Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia. El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes.
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domingo, 1 de noviembre de 2009
Frases Celebres de Albert Einstein
Albert Einstein
1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
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1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
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jueves, 29 de octubre de 2009
No se de por vencido frente al cambio
El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
Latin top Jobs.
especialistas en Estrategia Empresarial, Servicio al Cliente.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
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especialistas en Estrategia Empresarial, Servicio al Cliente.
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martes, 27 de octubre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera Correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001).
Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:
Crecimiento y mejora.
Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.
Manejo de personas.
Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.
Las responsabilidades primordiales del día a día.
También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender
.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.
Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.
Ponga atención a sus áreas más débiles.
Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
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Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:
Crecimiento y mejora.
Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.
Manejo de personas.
Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.
Las responsabilidades primordiales del día a día.
También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender
.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.
Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.
Ponga atención a sus áreas más débiles.
Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
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martes, 20 de octubre de 2009
Las 10 tendencias que usted debe observar
Después de pasar todo un año preocupados por la crisis, los ejecutivos están volviendo a mirar hacia el futuro. A medida que se dediquen al pensamiento estratégico, necesitarán evaluar continuamente el cambiante panorama económico, y pueden hacerlo de manera eficaz al observar de cerca las fuerzas subyacentes expuestas en este artículo.Los autores, de McKinsey & Company, plantean las trayectorias actuales de 10 tendencias particularmente importantes: presiones sobre los recursos naturales, la globalización en tela de juicio, la pérdida de confianza en las empresas, el creciente rol del gobierno, inversión en herramientas de decisión cuantitativas, patrones cambiantes del consumo global, el surgimiento económico de Asia, trastornos en las estructuras de los sectores, innovación tecnológica e inestabilidad de los precios. El comportamiento estratégico de las empresas debería estar vinculado de cerca con estas trayectorias. Por ejemplo, dados los recientes retrocesos en lo que parecía ser una tendencia incesante –la globalización–, los ejecutivos debieran reevaluar sus modelos de negocios bajo diferentes escenarios futuros. ¿Acaso prosperarían en un mundo más proteccionista del modo como lo harían en uno con el flujo libre y justo de bienes, capital y talento? ¿O acaso ciertos lugares para producir ya no tendrán atractivo, ciertos negocios en el extranjero perderán valor, o ciertas actividades centrales serán más difíciles de realizar? En el intertanto, a medida que Estados Unidos deja de ser el motor del consumo global, las empresas deberían mirar cada vez más a China e India, donde el gasto en consumo está creciendo rápidamente. En los mercados maduros, debieran reenfocar sus ofertas en las zonas más propicias para la demanda: los consumidores mayores de 50 años.
lunes, 12 de octubre de 2009
Indicadores de Clientes. ¿Cuales son?
La mejor forma de demostrar la vigencia de una estrategia de marketing de clientes es darle prioridad a su construcción y seguimiento. En este artículo le enseñamos algunos que debe construir con ayudas de un especialista. . El Balance Score Card – BSC – y muchas otras prácticas empresariales han invadido a las empresas de la costumbre de transformar todas sus actividades en indicadores que les permitan observar con detenimiento y colocar un marco claro de referencia a la gestión de todas las áreas, departamentos y divisiones. Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comités de Dirección o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolución positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable. Producción, ventas, recursos humanos, tesorería, crédito y cartera, mercadeo, logística, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podríamos afirmar que la administración hoy se desarrolla a través de la lectura que los indicadores le den a la evolución de todos los temas al interior de las organizaciones. En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad, promoción y en general las de mercadeo. Todos sabemos que es muy difícil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño. No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o salida. Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos:
INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.
INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos
INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.
INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.
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INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.
INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos
INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.
INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.
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sábado, 10 de octubre de 2009
Diseñe las Decisiones de sus Clientes
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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lunes, 5 de octubre de 2009
Cuando Aliarse y Cuando Adquirir
Las adquisiciones y las alianzas son dos pilares de la estrategia de crecimiento. Pero la mayoría de las empresas no ven en éstas mecanismos alternativos para lograr sus metas. En consecuencia, las empresas adquieren a compañías con las cuales debieron haber colaborado, y viceversa, haciendo de las adquisiciones y alianzas un gran caos.Es fácil ver por qué las empresas no se fijan en los méritos o perjuicios relativos de las adquisiciones y alianzas antes de decidirse por el rumbo a seguir. Ambas estrategias difieran de varias maneras. Los acuerdos de adquisición son competitivos, se basan en precios de mercado y son riesgosos. Las alianzas son cooperativas, negociadas y menos riesgosas. Las empresas habitualmente despliegan las adquisiciones para aumentar su escala o recortar costos y usan las alianzas para entrar a nuevos mercados, segmentos de clientes y regiones. Es más, las experiencias iniciales de una empresa muchas veces dictaminan el curso futuro a seguir. Si a la empresa le resultan una o dos alianzas, tenderá a volver a aliarse aun cuando las circunstancias exijan una adquisición. También se interponen las barreras organizacionales. En muchas empresas, es un grupo de fusión y adquisición, que reporta al director de finanzas, el que maneja la compra, mientras que una unidad de desarrollo de negocios examina las alianzas. Ambos equipos trabajan desde lugares distintos, protegen celosamente su territorio y, en los hechos, impiden que las empresas comparen las ventajas y desventajas de las estrategias.Las empresas pueden mejorar sus resultados si comparan ambas estrategias para determinar cuál se ajusta mejor a la situación. Empresas que, como Cisco, usan las adquisiciones y alianzas de manera apropiada crecen con mayor rapidez que sus rivales. Los autores proveen un marco que analiza tres conjuntos de factores que facilitan la decisión sistemática entre adquirir o aliarse. Los factores son: los recursos y sinergias que desean tener, el mercado en el que compiten y sus habilidades para colaborar.
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sábado, 3 de octubre de 2009
Como planear para triunfar
"Para ganar en el juego de la vida, se requieren tres cosas: tener un propósito definitivo, saber exactamente lo que quieres y tener un deseo ardiente de triunfo" (Napoleón Hill).En mi reciente viaje por el Gran Cañón, me di cuenta de la importancia de planear para triunfar, pues una mujer atleta maratonista que recientemente había corrido en el maratón de Boston murió en su intento de bajar caminando a la parte baja del Gran Cañón. ¿Por qué murió? Porque no tenía un plan, no llevaba suficiente agua ni comida y, lamentablemente, esta mujer atleta que recientemente había corrido el maratón de Boston en menos de 3 horas, murió en el Gran Cañón solo porque no había dedicado tiempo para planear.Y a ti qué te hace pensar que vas a triunfar en la vida, en los negocios y en tu carrera en las ventas si no tienes un plan para ganar. Así que, si quieres ganar y tener éxito en tu carrera en las ventas, necesitas un plan.En este artículo te voy a enseñar una fórmula comprobada de 6 pasos que te va a enseñar a planear para triunfar: Primero, debes saber exactamente lo que quieres y tener una imagen perfecta de lo que deseas, es tu primer paso en el camino al éxito para que puedas enfocar todo tu tiempo y tu energía en lograr tus metas y tus sueños.Una de las características más importantes de todos los líderes y de las personas más exitosas en el mundo es que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo lo dedican al logro de sus metas.Desafortunadamente, solo el 3% de la población mundial tiene sus metas claras y las pone por escrito. Las personas que tienen sus metas claras y las ponen por escrito logran hasta 10 veces más resultados que las que no lo hacen, no importa que tengan más habilidades y más preparación académica.El famoso motivador americano Zig Ziglar dice que “Las metas por escrito te transforman de una persona con metas vagantes en una persona con un propósito específico”. Por eso es muy importante que decidas exactamente lo que quieres. Porque metas no claras producen resultados borrosos.A continuación te voy a revelar una fórmula poderosísima que te va ayudar a lograr todas tus metas y tus sueños durante el resto de tu vida, pero que solo te puede ayudar si la pones en práctica y tomas acción.Muy bien, esta fórmula tan sencilla y poderosa consiste en 6 pasos:
Primer paso: decide exactamente lo que quieres, tómate el tiempo necesario para hacerlo.Segundo paso: fija una fecha para el logro de tus metas, porque una meta sin fecha es tan solo un sueño.Tercer paso: haz una lista de todo lo que necesitas hacer para alcanzar tus metas.Cuarto paso: escribe tu plan o tu estrategia para el logro de tus metas.Quinto paso: toma acción inmediatamente sobre tu plan, porque con acción todo es posible y, sin ella, nada lo es.Sexto paso: toma la decisión de hacer algo diariamente hasta que tus metas se hagan realidad.Y, por último, pon en práctica esta fórmula tan sencilla y poderosa y tú también podrás convertir tus metas y tus sueños en una realidad. “El universo recompensa de una manera diferente a las personas que toman acción que a las personas que no lo hacen”.Recuerda que tanto las personas súper exitosas como las mediocres tienen 24 horas al día, la única diferencia es que las personas súper exitosas saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo lo utilizan para que sus metas y sus sueños se hagan realidad.Entonces, no es que tengan más suerte, más conocimiento o más talento, simplemente son personas que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todas sus acciones están encaminadas a acercarlas a sus metas.W. Clement Stone decía que: “Cualquier persona puede determinar lo que quiere y decidir cuáles son sus metas, sus objetivos y el destino final”.
Primer paso: decide exactamente lo que quieres, tómate el tiempo necesario para hacerlo.Segundo paso: fija una fecha para el logro de tus metas, porque una meta sin fecha es tan solo un sueño.Tercer paso: haz una lista de todo lo que necesitas hacer para alcanzar tus metas.Cuarto paso: escribe tu plan o tu estrategia para el logro de tus metas.Quinto paso: toma acción inmediatamente sobre tu plan, porque con acción todo es posible y, sin ella, nada lo es.Sexto paso: toma la decisión de hacer algo diariamente hasta que tus metas se hagan realidad.Y, por último, pon en práctica esta fórmula tan sencilla y poderosa y tú también podrás convertir tus metas y tus sueños en una realidad. “El universo recompensa de una manera diferente a las personas que toman acción que a las personas que no lo hacen”.Recuerda que tanto las personas súper exitosas como las mediocres tienen 24 horas al día, la única diferencia es que las personas súper exitosas saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo lo utilizan para que sus metas y sus sueños se hagan realidad.Entonces, no es que tengan más suerte, más conocimiento o más talento, simplemente son personas que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todas sus acciones están encaminadas a acercarlas a sus metas.W. Clement Stone decía que: “Cualquier persona puede determinar lo que quiere y decidir cuáles son sus metas, sus objetivos y el destino final”.
BUSCAS UN SEGUNDO EMPLEO?
Trabajar en forma independiente puede ser un recurso para generar un segundo ingreso; este esquema exige que cuentes con mucha responsabilidad y capacidad de organización.Los números no mienten y la realidad obliga. De acuerdo con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), a junio de este año alrededor de un 23.4% de la Población Económicamente Activa (PEA) trabaja por su propia cuenta.La competencia laboral y la posibilidad de encontrar una opción realmente redituable es más limitada, de ahí que el mercado laboral pone a flote un modelo de desarrollo profesional, con una interesante aceptación -aún para los que ya tienen un empleo-, se trata del trabajador independiente.¿Cuántas veces no has escuchado la frase? "Haré un trabajo freelance desde casa y en mi tiempo disponible". Sea que lo tomes como una segunda fuente de dinero o en forma fija (en lo que surge otra oportunidad laboral), este esquema implica ciertas características, que debes considerar para crear ofertas de valor y que se ‘coticen' tus servicios, explican expertos.Las caras de la monedaGeneralmente, hacer un trabajo freelance se asocia con un profesionista que tiene, en cierta medida, disponibilidad para administrar mejor su tiempo y trabajar en más de un proyecto."A muchas compañías les resulta cómodo contratar bajo esta modalidad, porque no las obliga a otorgar prestaciones o a gastar en infraestructura para que los empleados realicen su trabajo", comenta Javier Gómez Díaz, integrante del Consejo Directivo de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh).Un aspecto importante en esta modalidad, dice, es la experiencia. Hay que tener una carpeta con trabajos que avalen tus capacidades y la calidad de las propuestas, así contarás con más herramientas para vender un proyecto."Para vender tu trabajo y tener un buen ingreso necesitas un background que te respalde; y esta experiencia no se limita al ámbito de tu especialidad, también hay que conocer el trajín administrativo en que cada organización se maneja", añade el entrevistado.Por su parte, Francisco Martínez, director del Centro de Desarrollo Empresarial Emprendedores de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), afirma que quienes decidan trabajar en esta dinámica, en forma fija o como segundo ingreso, deben ser tolerantes, observadores y creativos, pues no se trata de vender un simple servicio, sino de responder a una necesidad o, más específico, ofrecer un proyecto con valor agregado.A su vez, un freelance puede trabajar "hasta más horas", porque siempre busca nuevas propuestas que le representen un ingreso económico y la posibilidad de ampliar su experiencia.Por ello, agrega Francisco, algunas cualidades importantes en quien decide operar bajo este modelo, son: paciencia, disposición, actitud de servicio, aprender a aceptar errores, tener conocimiento pleno de los clientes y ser muy disciplinado.Javier Gómez asegura que la aventura de trabajar en forma independiente es ‘dura', pues se tiene que competir agresivamente sin peder la cordialidad.Por ejemplo, si un empleador te pide que le organices un proyecto y de repente lo cancela, debes hacerle ver que tu tiempo e ingenio tiene un precio, sin embargo la manera en que se lo indiques debe ser cordial, pues no sabes qué tipo de contacto puede representarte en un futuro.Manos a tu obraLa mentalidad del trabajador independiente se enfoca en ofrecer un servicio diferenciado. Para cumplir ese objetivo debes descubrir y dar a conocer tu marca propia, con ello tus proyectos serán mejor valorados. He aquí el concepto aplicado Personal Branding (marca propia), que ha sido utilizado por varios gurús como Tom Peters, Gary Hamel y Peter Drucker."Si logras descubrir tu propia marca, entendido como aquello que te distingue de los demás, crearás proyectos competitivos, sólidos y mejor remunerados", asegura Francisco Martínez.¿Cuáles son entonces los puntos clave para ser un profesionista independiente diferenciado? Belén Martínez López, directora del área de incubación del Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii) y Francisco Martínez, sugieren los siguientes puntos para que tu propuesta "no sufra la crisis" y tenga gran demanda.1. Distingue tu ofertaPara que tu trabajo prospere es fundamental que sepas desde el principio lo que vas a ofrecer, a quién y cómo. Piensa en tu sello distintivo, por ejemplo: ser un experto en sacar adelante ‘bomberazos', en generar propuestas y materiales de un día para otro porque tienes los contactos, o que manejas información de primer nivel porque tienes mucho tiempo desenvolviéndote en un mismo ámbito. Cada quien tiene un sello particular, piensa en el tuyo.4. Agenda en mano. La habilidad de respuesta, es decir la velocidad con que atiendes los requerimientos de tu cliente, es lo que marca la diferencia en un servicio de freelance y uno de los grandes valores a cuidar para recibir otros proyectos. Esto significa que debes tener muy claro si cuentas con la capacidad y tiempo para cumplir con esa característica.2. DisciplinaPuedes caer en la tentación de no organizarte (sobre todo si ya tienes un primer ingreso de fijo). Es vital desarrollar una estrategia de trabajo y cumplirla. Decide cuántas horas invertirás en este trabajo independiente, de cuánto tiempo dispones para ir a cobrarlo (hacer trámites administrativos) y para buscar nuevas ofertas.3. Analiza tu mercadoOfrecer proyectos "sin ton ni son" puede representarte pérdidas. Define quiénes son tus clientes potenciales y por qué. Averigua qué experiencia han tenido algunas otras personas que trabajen para ellos. Sé claro en investigar su dinámica de operaciones; forma de pago; la metodología para solicitarte un proyecto o cambios en el mismo; los tiempos de entrega; analiza si debes pasar antes una prueba, ente otros datos que consideres de interés para ingresar una oportunidad en esa organización.4. CompetenciaPara distinguirte además de dominar tu propio trabajo debes conocer el de otros. Observa cómo se mueven los demás freelancer en su campo de trabajo y haz una lista de las cualidades que esas personas reúnen, y por las cuales han sido requeridos por las empresas.5.- Finanzas en ordenLa mayoría de los profesionistas independientes cobran con recibos de honorarios o por derechos de autor, esto implica regularizar tu actividad en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Parece insignificante pero es fundamental que destines un espacio a esta actividad, en especial a los futuros trámites que debas realizar.6.- CapacitaciónIncorporar nuevos conocimientos te permite generar mejores propuestas. Los expertos recomiendan dedicar como mínimo 10% de tu tiempo a la investigación y a la capacitación. Piensa cómo podrías cumplir con esta característica, bajo el esquema laboral que tengas actualmente. Diversificar tus proyectos, permitirá que te identifiquen como un profesional que aporta ideas y soluciones innovadoras.7.- Calidad no cantidadCuando una persona freelancea, regularmente cree que lo mejor es tomar unos, dos y cientos de proyectos para generar grandes ingresos, el riesgo es que con tanta entrega pendiente pierdas calidad.8. Tiende tu redPara un trabajador independiente su mejor herramienta es el Networking (red de contactos); debes trabajar en ella, desde crear tu agenda hasta fomentar el vínculo con cada uno de los contactos. Esfuérzate por llevar a tu negocio cambios que no te generen un gran desembolso, como enviar correos electrónicos para darle seguimiento a tus entregas, hacer nuevas propuestas y agradecer a las fuentes que te ayudaron en esta labor.9. Cuentas claras, amistades largas. Las prácticas de fidelización, es decir, trabajar en forma continua con una empresa, en esta modalidad, deben aplicarse según un principio básico "mide que tan rentable es cada cliente, clasifícalos de acuerdo a quien repunta tus ganancias o quién te aportaría más si ofrecieras un detalle adicional.
Latin Top Jobs.
Especialistas en Recursos Humanos.
Contactenos: kordonez@latintopjos.com
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miércoles, 30 de septiembre de 2009
El Lidrazgo es una crisis Permanente
La presente crisis económica no es sólo otro momento difícil. La mezcla actual de urgencia, riesgos altos e incertidumbre continuará incluso después de que termine la recesión. La crisis inmediata –la que superaremos con la ayuda de los ajustes técnicos expertos de las autoridades políticas– crea el marco para una crisis sostenida, o incluso permanente, de desafíos serios y desconocidos que nadie ha enfrentado antes.En vez de atrincherarse y confiar en su experticia habitual para lidiar con la crisis sostenida, las personas en posición de autoridad –ya sean CEO o ejecutivos dirigiendo una nueva iniciativa corporativa– deben practicar lo que los autores llaman el liderazgo adaptativo. Abordar las causas subyacentes de la crisis, pero a la vez hacer los cambios que permitan que sus organizaciones prosperen en entornos turbulentos.El liderazgo adaptativo es un arte improvisacional y experimental que requiere de algunas nuevas prácticas. Al igual que Julie Gilbert, quien venció la resistencia interna a la reorientación de Best Buy hacia las mujeres compradoras, los líderes adaptativos hacen lo que hay que hacer para enfrentar los desafíos de hoy y luego aprenden a hacer las cosas de otra manera para prosperar en el mundo del mañana. También adoptan el desequilibrio, usando la turbulencia como una oportunidad para construir nuevas capacidades clave, como hizo Paul Levy para rescatar a Beth Israel Deaconess Medical Center de una profunda crisis financiera. Finalmente, los líderes adaptativos como Egon Zehnder, fundador de una firma de búsqueda de talentos ejecutivos, saca a flote las habilidades de liderazgo que están en lo profundo de la organización, reconociendo la interdependencia de todos los empleados y movilizándolos a todos para generar soluciones.
martes, 29 de septiembre de 2009
Provoque a sus clientes durante una crisis
A pesar de que algunos presupuestos discrecionales se están acabando, ciertos proveedores de B2B han descubierto la forma de llegar a los propietarios de los recursos de sus clientes y de motivarlos a comprar. Para lograrlo, identifican un problema delicado en la empresa o sector del cliente y luego desarrollan una visión original y atractiva al respecto. Presentan esta visión a un ejecutivo de línea �elegido cuidadosamente� en una sola reunión clave y posteriormente comprueban su valor con un breve estudio de diagnóstico. Esto es esencialmente lo que los autores, todos ellos directores ejecutivos de TCG Advisors, denominan la venta basada en la provocación. Sybase, una empresa de gestión y movilidad de datos, tuvo éxito con este método en el segundo semestre de 2008, cuando intentó extraer negocios de sus clientes de servicios financieros que estaban recortando sustancialmente sus gastos operacionales. En lugar de buscar aquello que los clientes podrían pensar que necesitaban, la fuerza de ventas de Sybase señaló a sus clientes aquello que les debería preocupar: una incapacidad a nivel de todo el sector de gestionar el riesgo de forma exhaustiva. Al mostrar la magnitud de la amenaza y de las oportunidades, Sybase pudo vender su Risk Analytics Platform, una nueva herramienta para integrar la gestión del riesgo. La venta basada en la provocación no se alinea con la visión general del cliente; brinda una manera distinta de percibir la situación. No identifica ni responde a los �puntos problemáticos� del cliente; describe un problema que el cliente aún no ha nombrado. Presentar una provocación genera un deseo de escuchar y un estudio de diagnóstico convierte el diálogo en un contrato. El ciclo de la venta basada en la provocación es intensivo en el uso de recursos, pero es marcadamente más corto que el ciclo de la venta de soluciones, y además genera importantes oportunidades de negocios.
lunes, 28 de septiembre de 2009
El Inconsciente Competitivo
No es lo mismo ser competitivo, que parecerlo. Nos dicen los sociólogos que vivimos en la sociedad de la apariencia, donde no importa lo que uno es, sino lo que “aparenta ser”.Como estrategia inicial, aparentar, es rentable; el problema surge cuando hay que demostrar la calidad de los productos, la excelencia de los servicios, la realidad tangible y palpable.A muchos directivos, les gustaría permanecer en una burbuja acogedora, donde la vida pasa sin sobresaltos; donde la continuidad de la gestión empresarial, es el referente para la estrategia gerencial; donde la “cultura de la acomodación”, impregne hasta el último rincón del INCONSCIENTE CORPORATIVO.El inconsciente colectivo de un país, de una región, de una provincia, traspasa todo tipo de estructuras organizativas. Un país con una cultura excesivamente burocrática, poco emprendedora, y tendente a la pasividad creativa, impregna, lamentablemente la cultura corporativa de cualquier tipo de organización.Para ser competitivas y poder afrontar sin prejuicios, ni temores, los cambios que se avecinan a todos los niveles: económicos, de los mercados, sociales; las empresas deben estar dirigidas por excelentes equipos directivos.Un estilo de dirección gerencial, cuya misión es la excelencia, en todos los sectores de la organización, utiliza como herramientas estratégicas: la coherencia y la transparencia; generando una cultura de compromiso laboral.Nada mejor, para comprometer a todos los miembros de la empresa, como el ejemplo diario del equipo directivo; predicar con el ejemplo genera una auténtica CREDIBILIDAD, a los planteamientos de visión y misión gerencial.La organización informal de las empresas, es una enorme fuente de información objetiva sobre el INCONSCIENTE COMPETITIVO. Como bien sabemos, la cultura de cada empresa es única, un mundo de relaciones interpersonales, que cohabitan un espacio corporativo al que solemos llamar “vida laboral”.Las nuevas técnicas y métodos para mejorar la organización del trabajo, y con ello, la productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las relaciones humanas en la empresa. La dirección de la empresa, con el apoyo del departamento de personal, debe crear continuamente unas relaciones humanas saludables; con intencionalidad y un egoísmo (saludable) de generar compromiso sincero con los objetivos de la organización. Es preocupante, que en muchas empresas, habite un conformismo gerencial, generador de una cultura y un inconsciente corporativo acomodado.
Latin Top Jobs
Expertos en recursos Humanos.
Contactenos: kordonez@latintopjobs.com
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sábado, 26 de septiembre de 2009
Las Mejores empresas para trabajar
El instituto Great Place to Work y la revista Estrategia y Negocios han elaborado un ranking de las mejores empresas para trabajar en la región centroamericana.
FedEx Express Centroamérica
SC Johnson
Publicar
Diageo CAFEC
Janssen Cilag Central America and Caribbeann
Atento
Kimberly Clark
Eli Lilly
Mc Donald’s
Oracle Caribbean Inc.
Cervecería Hondureña
Sisttemex Centroamérica
Holiday Inn San Salvador
Scotiabank
Ernst & Young Centroamérica
Hewlett Packard
Grupo Roble
SCA Consumidor Centroamérica
Dichter & Neira
Henkel
Digicel El Salvador
Pepsi CABCORP
Interesante saber esos datos, para que cuando te llamen a alguna entrevista y resulta ser que es de alguno de esos sitios, ya sabes que son de los mejores lugares en los cuales puedes laborar.
FedEx Express Centroamérica
SC Johnson
Publicar
Diageo CAFEC
Janssen Cilag Central America and Caribbeann
Atento
Kimberly Clark
Eli Lilly
Mc Donald’s
Oracle Caribbean Inc.
Cervecería Hondureña
Sisttemex Centroamérica
Holiday Inn San Salvador
Scotiabank
Ernst & Young Centroamérica
Hewlett Packard
Grupo Roble
SCA Consumidor Centroamérica
Dichter & Neira
Henkel
Digicel El Salvador
Pepsi CABCORP
Interesante saber esos datos, para que cuando te llamen a alguna entrevista y resulta ser que es de alguno de esos sitios, ya sabes que son de los mejores lugares en los cuales puedes laborar.
jueves, 24 de septiembre de 2009
Talento y Motivacion
Todos los autores e investigadores del ámbito del talento coinciden en que la motivación es un componente importante en su desarrollo. El talento lo podemos apreciar como potencialidad, compuesto por una serie de competencias o pre requisitos y como resultado. Para ser valorado como talentoso, el sujeto debe tener logros relevantes en un área a de la actividad humana, que puede ser el arte, la ciencia, el deporte, la gerencia, entre otros.La fórmula del talento se puede expresar, según el Dr. Diego González Serra, como: QUERER + PODER = RESULTADO. El primer componente es la motivación. Ella permite el alto grado de compromiso y la implicación en el trabajo. Por ello, es una de las competencias que las personas necesaria para alcanzar altos niveles de desempeño.Es poco probable que una persona sin motivación logre resultados relevantes en una carrera profesional. En el ámbito académico, en la universidad, por ejemplo, sí podemos encontrar estudiantes que sin altos niveles de motivación logren calificaciones elevadas. La explicación de este hecho se encuentra en la distinción que hace el autor Joseph Renzulli entre el talento académico y el creativo.Según este autor mencionado, el talento creativo –el que más se necesita en el llamado “mundo real”-, en la vida laboral:
Se manifiesta en logros que toman años o meses para alcanzarlos
Requiere altos niveles de autoconcepto y de compromiso con la tarea
Se puede medir por las contribuciones que haga un sujeto a un área del conocimiento
La naturaleza de la contribución está en el descubrimiento
Se necesita de la creatividad
La edad típica en que se ha estudiado es la adultez
Está orientado a la solución de problemas realesEl talento académico se caracteriza por:
Los logros le toman menos tiempo (horas, días, semanas)
No requiere altos niveles de compromiso con la tarea
Se mide por la competencia del sujeto en un área del desempeño o en varias áreas del conocimiento
La naturaleza de la contribución depende del aprendizaje de lo conocido
No requiere de altos niveles de creatividad
La edad típica en que se ha estudiado es la niñez
Se relaciona con capacidades académicasEn opinión de J. Renzulli, ambos tipos de talento son importantes. Usualmente hay una interacción entre los dos, pues se pueden dar en una misma persona. Ambos pueden ser estimulados por medio de programas especiales, pero el que tiene mayor relevancia es el primero porque la historia no recuerda a las personas que tienen altas puntuaciones en los tests de inteligencia o que aprenden bien sus lecciones en la escuela (Renzulli, 1992).Esto los distingue de los grandes creadores o de aquellos que hacen los descubrimientos científicos. También puede explicar por qué las contribuciones eminentes se hacen siempre en una o dos áreas limitadas del conocimiento. No obstante, estas distinciones relevantes, es necesario estar motivado para ser enérgico, para alcanzar metas y ser productivo en la vida. La motivación es la fuerza o el incentivo que conduce a realizar una acción. Está relacionada con la naturaleza y con la intensidad del deseo de comprometerse con una actividad. Según Robert Sterberg (1997) hay tres grupos de motivadores relacionados con el alto desempeño: los intrínsecos, los extrínsecos y los adicionales.La motivación extrínseca es la que proviene del exterior, donde la actividad del sujeto es un medio hacia un fin. La actividad puede ser un medio para ganar dinero, fama, status. Este tipo de motivación centra a la persona en las metas y no en las vías para alcanzarlas. Se le asocia con el hecho de seguir un camino más rápido, más directo para llegar a la meta y casi siempre por una vía evidente y trillada. Generalmente, las personas con este tipo de motivación no tienen cuidado en ver cómo llegan a donde van. El asunto es llegar rápido y recibir la recompensa. La motivación intrínseca es la que proviene del interior. Ella da la posibilidad de disfrutar con lo que se hace, se obtiene satisfacción personal porque la actividad es significativa en sí misma. No se tienen muy en cuenta las recompensas exteriores. Se hacen las cosas porque se quieren hacer, el trabajo no se ve como tal porque ocasiona placer, se disfruta con lo que se hace.Sin embargo, la motivación extrínseca no es necesariamente una plaga para la creatividad, en opinión del autor citado, porque determinados motivadores extrínsecos, como la celebridad, tal vez no interfieran en el trabajo creativo de los científicos y de los artistas, por ejemplo.Algunos sujetos pueden moverse por recompensas extrínsecas aunque mantengan su labor como el centro real de su atención. La motivación extrínseca sola puede socavar la creatividad, pero la combinación de ambas puede intensificarla. Lo mejor es hacer lo que a uno le gusta y, además, que le paguen por ello.Los motivadores intrínsecos deben ser particularmente importantes en la fase inicial de la formulación del problema, de la generación de ideas propias acerca del trabajo a realizar, mientras que la extrínseca ayuda en la fase de producción, cuando el producto necesita ser desarrollado en todos sus detalles. Así, estos tipos de motivación son interactivos, pueden funcionar juntos, más que en oposición. Lo que hacen las personas altamente creativas es encontrar un camino en el que puedan ser retribuidos y compensados por hacer lo que les agrada.Los científicos creativos, por ejemplo, se dedican a cargos de investigación en universidades y empresas; porque ello les permite ejercer su iniciativa creadora al mismo tiempo en que se procuran un modo de vivir haciéndolo. Los escritores disfrutan escribiendo, y la mayoría prefiere ganar lo suficiente de modo que puedan dedicarse a escribir todo el tiempo, sin necesidad de trabajar en un empleo estable que les permita escribir sólo cuando encuentran tiempo para hacerlo. Los sujetos creativos, a menudo, modelan su entorno o buscan aquellos donde se les permita ser creativos y son recompensados por ello. Otra cuestión referida a la motivación es el hecho de permanecer motivado, pues el aburrimiento puede hacer perder la motivación intrínseca. Por esta razón, muchas personas creativas pasan de un campo a otro, o de un tema a otro, para permanecer interesados en lo que hacen, para evitar centrarse en lo que han hecho en lugar de lo que les gustaría hacer. Por ejemplo, los científicos que se dedican al mismo tema desde hace 25 años y no presentan signos de cambiar, son muy conocidos en su ámbito, pero por lo que hicieron hace años atrás. Para muchos, las tesis de doctorado son el punto culminante y para otros son el inicio de una carrera creativa. En la empresa, ocurre de modo parecido al de la ciencia. En la dirección, tampoco se puede permanecer demasiado tiempo en un mismo puesto.Además de los motivadores señalados, existen los adicionales entre los que se destacan dos: la motivación de consecución o de logro y la de autorrealización.La necesidad de logro es el deseo de mejorar, de ser excelente y es una fuente primordial para aumentar la productividad Por ello, se le recomienda a los directivos contratar personal con estas características. También la empresa les puede inculcar a las personas el deseo de logro a través de la visión y de la cultura organizacional. El deterioro de este tipo de motivación es un presagio de decadencia futura para la organización (Nash, 1985)A partir de sus investigaciones, McClelland, en 1962, llegó a la conclusión de que la necesidad de alcanzar logros más altos se relaciona de manera positiva con la creatividad hasta cierto punto, después del cual, los sujetos se vuelven menos creativos. Dicho con otras palabras, se precisa de la necesidad de logro, pero no demasiado alta. La causa de estos resultados puede radicar en que la persona con una necesidad de logro excesivamente alta trabaja con miras al resultado final y al reconocimiento que conseguirá, lo cual distrae la atención de los procesos creativos necesarios para alcanzar el resultado. Los sujetos muy orientados al logro están motivados por la recompensa más que por la tarea, se centran más en el fin que en los medios, lo que retrae y oculta la creatividad.Muy relacionado con este tema se encuentra la teoría de las expectativas o de las metas. Ella expresa que la perspectiva de la recompensa le infunde energía al comportamiento y el valor percibido del resultado le imprime dirección a la conducta. Dicho con otras palabras, esta concepción se refiere a la relación entre las aspiraciones, las actuaciones y los resultados esperados. La calidad del desempeño depende de las aspiraciones, del valor del resultado y de la manera en que se esté convencido de poseer las destrezas necesarias para el éxito. La autorrealización, como otro de los motivadores adicionales, significa poner lo máximo de sí en una obra. La creatividad es un medio para autorrealizarse porque las personas estructuran un caos interior que reclama orden y son capaces de lograr organizarlo. Esto les sucede a los músicos y a los artistas plásticos cuando combinan y expresan, por medio de diferentes códigos, sus emociones. Lo mismo sucede cuando se escribe una obra literaria o científica.En general, los sujetos con altos niveles de desempeño sienten el deseo de hacer algo que los diferencie. Están interesados en lo que quieren lograr hoy y mañana y no en lo que realizaron ayer. Aunque hacen las cosas porque les gustan, a veces, son reticentes a recibir el elogio y la compensación por lo que han hecho.En lo personal, un recurso importante para lograr el auto desarrollo del talento es averiguar qué es lo que nos gusta, y después, buscar la forma en que eso se convierta en el trabajo de nuestra vida o, por lo menos, en una parte importante de ella. Al principio, crear puede parecer arduo y tedioso, pero se convierte en algo cada vez más atrayente, en la medida en que la persona supera los límites de la duplicación de lo que otros han hecho otros y empieza a trascenderlos.Para lograr la efectividad organizacional, es conveniente tratar de que los intereses personales, institucionales y sociales armonicen entre sí, siempre que sea posible. De esta manera, se logra correspondencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos.
Se manifiesta en logros que toman años o meses para alcanzarlos
Requiere altos niveles de autoconcepto y de compromiso con la tarea
Se puede medir por las contribuciones que haga un sujeto a un área del conocimiento
La naturaleza de la contribución está en el descubrimiento
Se necesita de la creatividad
La edad típica en que se ha estudiado es la adultez
Está orientado a la solución de problemas realesEl talento académico se caracteriza por:
Los logros le toman menos tiempo (horas, días, semanas)
No requiere altos niveles de compromiso con la tarea
Se mide por la competencia del sujeto en un área del desempeño o en varias áreas del conocimiento
La naturaleza de la contribución depende del aprendizaje de lo conocido
No requiere de altos niveles de creatividad
La edad típica en que se ha estudiado es la niñez
Se relaciona con capacidades académicasEn opinión de J. Renzulli, ambos tipos de talento son importantes. Usualmente hay una interacción entre los dos, pues se pueden dar en una misma persona. Ambos pueden ser estimulados por medio de programas especiales, pero el que tiene mayor relevancia es el primero porque la historia no recuerda a las personas que tienen altas puntuaciones en los tests de inteligencia o que aprenden bien sus lecciones en la escuela (Renzulli, 1992).Esto los distingue de los grandes creadores o de aquellos que hacen los descubrimientos científicos. También puede explicar por qué las contribuciones eminentes se hacen siempre en una o dos áreas limitadas del conocimiento. No obstante, estas distinciones relevantes, es necesario estar motivado para ser enérgico, para alcanzar metas y ser productivo en la vida. La motivación es la fuerza o el incentivo que conduce a realizar una acción. Está relacionada con la naturaleza y con la intensidad del deseo de comprometerse con una actividad. Según Robert Sterberg (1997) hay tres grupos de motivadores relacionados con el alto desempeño: los intrínsecos, los extrínsecos y los adicionales.La motivación extrínseca es la que proviene del exterior, donde la actividad del sujeto es un medio hacia un fin. La actividad puede ser un medio para ganar dinero, fama, status. Este tipo de motivación centra a la persona en las metas y no en las vías para alcanzarlas. Se le asocia con el hecho de seguir un camino más rápido, más directo para llegar a la meta y casi siempre por una vía evidente y trillada. Generalmente, las personas con este tipo de motivación no tienen cuidado en ver cómo llegan a donde van. El asunto es llegar rápido y recibir la recompensa. La motivación intrínseca es la que proviene del interior. Ella da la posibilidad de disfrutar con lo que se hace, se obtiene satisfacción personal porque la actividad es significativa en sí misma. No se tienen muy en cuenta las recompensas exteriores. Se hacen las cosas porque se quieren hacer, el trabajo no se ve como tal porque ocasiona placer, se disfruta con lo que se hace.Sin embargo, la motivación extrínseca no es necesariamente una plaga para la creatividad, en opinión del autor citado, porque determinados motivadores extrínsecos, como la celebridad, tal vez no interfieran en el trabajo creativo de los científicos y de los artistas, por ejemplo.Algunos sujetos pueden moverse por recompensas extrínsecas aunque mantengan su labor como el centro real de su atención. La motivación extrínseca sola puede socavar la creatividad, pero la combinación de ambas puede intensificarla. Lo mejor es hacer lo que a uno le gusta y, además, que le paguen por ello.Los motivadores intrínsecos deben ser particularmente importantes en la fase inicial de la formulación del problema, de la generación de ideas propias acerca del trabajo a realizar, mientras que la extrínseca ayuda en la fase de producción, cuando el producto necesita ser desarrollado en todos sus detalles. Así, estos tipos de motivación son interactivos, pueden funcionar juntos, más que en oposición. Lo que hacen las personas altamente creativas es encontrar un camino en el que puedan ser retribuidos y compensados por hacer lo que les agrada.Los científicos creativos, por ejemplo, se dedican a cargos de investigación en universidades y empresas; porque ello les permite ejercer su iniciativa creadora al mismo tiempo en que se procuran un modo de vivir haciéndolo. Los escritores disfrutan escribiendo, y la mayoría prefiere ganar lo suficiente de modo que puedan dedicarse a escribir todo el tiempo, sin necesidad de trabajar en un empleo estable que les permita escribir sólo cuando encuentran tiempo para hacerlo. Los sujetos creativos, a menudo, modelan su entorno o buscan aquellos donde se les permita ser creativos y son recompensados por ello. Otra cuestión referida a la motivación es el hecho de permanecer motivado, pues el aburrimiento puede hacer perder la motivación intrínseca. Por esta razón, muchas personas creativas pasan de un campo a otro, o de un tema a otro, para permanecer interesados en lo que hacen, para evitar centrarse en lo que han hecho en lugar de lo que les gustaría hacer. Por ejemplo, los científicos que se dedican al mismo tema desde hace 25 años y no presentan signos de cambiar, son muy conocidos en su ámbito, pero por lo que hicieron hace años atrás. Para muchos, las tesis de doctorado son el punto culminante y para otros son el inicio de una carrera creativa. En la empresa, ocurre de modo parecido al de la ciencia. En la dirección, tampoco se puede permanecer demasiado tiempo en un mismo puesto.Además de los motivadores señalados, existen los adicionales entre los que se destacan dos: la motivación de consecución o de logro y la de autorrealización.La necesidad de logro es el deseo de mejorar, de ser excelente y es una fuente primordial para aumentar la productividad Por ello, se le recomienda a los directivos contratar personal con estas características. También la empresa les puede inculcar a las personas el deseo de logro a través de la visión y de la cultura organizacional. El deterioro de este tipo de motivación es un presagio de decadencia futura para la organización (Nash, 1985)A partir de sus investigaciones, McClelland, en 1962, llegó a la conclusión de que la necesidad de alcanzar logros más altos se relaciona de manera positiva con la creatividad hasta cierto punto, después del cual, los sujetos se vuelven menos creativos. Dicho con otras palabras, se precisa de la necesidad de logro, pero no demasiado alta. La causa de estos resultados puede radicar en que la persona con una necesidad de logro excesivamente alta trabaja con miras al resultado final y al reconocimiento que conseguirá, lo cual distrae la atención de los procesos creativos necesarios para alcanzar el resultado. Los sujetos muy orientados al logro están motivados por la recompensa más que por la tarea, se centran más en el fin que en los medios, lo que retrae y oculta la creatividad.Muy relacionado con este tema se encuentra la teoría de las expectativas o de las metas. Ella expresa que la perspectiva de la recompensa le infunde energía al comportamiento y el valor percibido del resultado le imprime dirección a la conducta. Dicho con otras palabras, esta concepción se refiere a la relación entre las aspiraciones, las actuaciones y los resultados esperados. La calidad del desempeño depende de las aspiraciones, del valor del resultado y de la manera en que se esté convencido de poseer las destrezas necesarias para el éxito. La autorrealización, como otro de los motivadores adicionales, significa poner lo máximo de sí en una obra. La creatividad es un medio para autorrealizarse porque las personas estructuran un caos interior que reclama orden y son capaces de lograr organizarlo. Esto les sucede a los músicos y a los artistas plásticos cuando combinan y expresan, por medio de diferentes códigos, sus emociones. Lo mismo sucede cuando se escribe una obra literaria o científica.En general, los sujetos con altos niveles de desempeño sienten el deseo de hacer algo que los diferencie. Están interesados en lo que quieren lograr hoy y mañana y no en lo que realizaron ayer. Aunque hacen las cosas porque les gustan, a veces, son reticentes a recibir el elogio y la compensación por lo que han hecho.En lo personal, un recurso importante para lograr el auto desarrollo del talento es averiguar qué es lo que nos gusta, y después, buscar la forma en que eso se convierta en el trabajo de nuestra vida o, por lo menos, en una parte importante de ella. Al principio, crear puede parecer arduo y tedioso, pero se convierte en algo cada vez más atrayente, en la medida en que la persona supera los límites de la duplicación de lo que otros han hecho otros y empieza a trascenderlos.Para lograr la efectividad organizacional, es conveniente tratar de que los intereses personales, institucionales y sociales armonicen entre sí, siempre que sea posible. De esta manera, se logra correspondencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos.
miércoles, 23 de septiembre de 2009
Due Dilligence
¿Qué es una "Due Diligence"?
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
martes, 22 de septiembre de 2009
El Conocimiento se transforma en Rentabilidad. El modelo de Marketing de retención del cliente
El Marketing de Retención de Clientes es una práctica cada vez más extendida entre las empresas, conscientes de que uno de los pilares fundamentales de la actividad comercial se encuentra en el desarrollo del conocimiento de los clientes, que se hallan en las bases de datos disponibles en las bases de datos de las compañías.
Este modelo consiste en desarrollar relaciones más fuertes y duraderas con los mejores clientes, para lograr una creciente fidelidad a la marca-empresa por el máximo tiempo posible. De esta manera, la compañía obtiene más beneficios de sus clientes satisfechos y ajustará selectiva y enfocadamente la inversión en nuevos servicios, además de disminuir la inversión en la captación de potenciales nuevos afiliados.
LA CLAVE ES EL MUTUO APRENDIZAJEEl desarrollo del valor de una compañía, está dado en la capacidad de aprovechar y procesar la transferencia de información que brindan los clientes. Es en este punto, donde aparece necesaria la implementación de una política de retención de clientes que implica un trabajo en dos planos: el estratégico y el táctico.
En el plano estratégico, se fomenta vincular en forma progresiva la Visión de la compañía en un enfoque que ponga en primer lugar al cliente. En este plano se definen el Posicionamiento, la Imagen Corporativa y de Marca, el segmento del mercado al que se apunta.
En tanto, el plano táctico refiere a la forma concreta en que se implementan acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados en la estrategia.
El plano estratégico es el que lleva mayores plazos de tiempo y esfuerzo, ya que se busca lograr una cultura corporativa que se asiente en el foco al cliente. De esta manera, la totalidad del capital humano de la empresa (ya no sólo su personal de contacto), involucra al cliente dentro de su accionar cotidiano.
El Marketing de Retención de Clientes trabaja para aumentar la capacidad de procesamiento y de utilización de la información que brindan los clientes. Esto permite implementar un programa continuo de satisfacción del cliente y una participación activa del afiliado en el diseño de los servicios y productos. Como resultado se verifica una mejora de los índices de los objetivos comerciales; mayor reiteración de compra del abono mensual y captación de nuevos afiliados por la recomendación de clientes satisfechos.
Al contar con información desagregada que expresa de qué manera los productos y/o servicios de la propia compañía influyen en las decisiones y comportamientos de los afiliados, las decisiones comerciales pueden ser medidas, corregidas y aumentadas.
LOS ELEMENTOS DE LA RETENCIÓN LA SATISFACCIÓN QUE IMPORTA
Los servicios médicos tienen como característica que se presentan como “paquetes de beneficios”, donde la importancia que le otorgan los afiliados es muy diferente entre sí. Las disímiles experiencias que viven los afiliados con el servicio, necesitan de una minuciosa identificación para lograr una optimización de la inversión.
Para que esto ocurra se necesita articular los siguientes elementos claves:
Plan de Comunicación
Los mensajes deben estar personalizados y diferenciados por segmento de pertenencia y canal de compra. Se hace necesario considerar los medios y los momentos apropiados para transmitir y recibir la comunicación.Estructura de Premios y BeneficiosPremiar y brindar beneficios a los clientes que valoran y son fieles a la marca y que lo demuestran al permanecer en la empresa y recomendar el ingreso de nuevos afiliados.
Registro del comportamiento del afiliadoImplementar un proceso sistemático que almacene y guarde el historial de todas las interacciones con el cliente.
Medición y Análisis Medir, registrar y analizar los resultados del día a día con el cliente y compararlo con los objetivos planteados, de forma tal de ajustar las acciones emprendidas.
Tracking
Realimentar en forma permanente la información obtenida para aprender de los clientes y poder establecer nuevos objetivos.
EL RENTABLE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
El modelo de Retención de Clientes es hoy la estrategia clave para la mayoría de las empresas, en un entorno de hipercompetitividad, donde el bombardeo de publicidad y comunicación masiva satura la mente de los clientes provocando un efecto contrario al buscado.
Implementar acciones enfocadas a la retención de clientes implica racionalizar y reorientar las inversiones, al poner el foco en las experiencias qué verdaderamente le importan a la compañía, para continuar con la repetición de compra del servicio médico. La implementación de acciones de retención de clientes supone un efecto económico positivo a largo plazo pero se debe destacar que también se logran otros a muy corto plazo.
Con respecto al corto plazo los logros se resumen en:
Inversión selectiva.
Inversión efectiva.
Las empresas que no diferencian y segmentan a sus clientes gastan importes similares en todos los clientes.
Conociéndolos y diferenciándolos se orientan las inversiones de forma más efectiva, en dos planos:
- mayor inversión en los clientes más rentables para la compañía, aumentando la posibilidad de retenerlos,
- racionalización en la asignación de recursos hacia las actividades mas valoradas por los clientes. Mejoras en la productividad de la fuerza de ventas.
El costo de la fuerza de ventas suele tener una alta incidencia en los costos de la compañía. Si la misma encuentra en el marketing el soporte para que sus acciones sean dirigidas a los potenciales correctos, la cantidad de operaciones cerradas por contacto aumentará, mejorando su productividad.Mayores beneficios de sus clientes.
Una mayor identificación y un alto conocimiento de la compañía por parte de los afiliados, permite ofrecer nuevos productos y servicios adaptados a sus requerimientos.A largo plazo se suman nuevos beneficios resumidos en:
Racionalización de la pauta publicitaria
La publicidad es una de las mejores herramientas para darse a conocer y comunicar. Pero es fundamental y decisivo que el conocimiento sobre las expectativas de los clientes, obtenido mediante el modelo de retención, permita segmentar y elegir los mejores canales de comunicación.
Potencialidad del Boca Oreja
Es una comunicación primaria entre las personas, pero también una de las más eficaces. Especialmente en servicios o productos de alta percepción de riesgos asociados, como lo es la elección de servicios médicos.
Las compañías poco intervienen en este tipo de comunicación, pero fruto de una política que aumente la satisfacción de los clientes, se logran mensajes que sean de carácter positivo. Mayor valor accionario y de marca
Hasta hace un tiempo atrás las compañías más rentables eran las que tenían los mejores productos y servicios para los clientes. Hoy las compañías rentables son las que tienen los mejores clientes para sus productos y servicios.La implementación del modelo de retención de clientes permite una adaptación de servicios a diferentes grupos de clientes y garantiza una mayor fidelidad de los mismos aumentando el valor accionario y de marca de la compañía.
HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA RENTABILIDAD
Para realizar una implementación exitosa del modelo existen herramientas que son indispensables.
Tecnología Necesaria para soportar y administrar las bases de datos. Es de destacar la importancia que la tecnología utilizada se ajuste adecuadamente a los objetivos comerciales planteados y presente flexibilidad para interactuar con las restantes herramientas.
Estadística
Ordenada en un Sistema de Información sirve para identificar, analizar y diferenciar los distintos grupos de clientes, así como mensurar y corregir la implementación del modelo de retención.
Capacitación
El Modelo de Retención de Clientes necesita de Recursos Humanos preocupados en la excelencia de la atención del cliente. Esto se traduce en el progresivo abandono del modelo de departamentalización que genera excusas tales como, “ese es un problema que lo tiene que resolver el sector de cobranzas, yo soy de facturación.”
Este tipo de comentarios genera percepciones negativas de los clientes hacia la compañía, que terminan con la desvinculación del mismo y la búsqueda de otra empresa de medicina prepaga.Según la empresa y su modelo de negocio, el enfoque para retener a sus clientes será distinto.
Algunas de las orientaciones utilizadas son:
Generar valor para el cliente.
Construir y fortalecer las relaciones con el cliente.
Desarrollar comunicaciones de doble sentido, permitiendo que los clientes puedan comunicarnos las cosas que verdaderamente le importan y preocupan.
Generar un valor de marca que pueda fidelizar y recomiende a nuevos clientes.
En resumen retener clientes es:
lograr más rentabilidad,
mayor valor accionario,
menor inversión por cliente.
Latin Top Jobs. Consultores Empresariales.
Contactenos: kordonez@latintopjobs.com
Este modelo consiste en desarrollar relaciones más fuertes y duraderas con los mejores clientes, para lograr una creciente fidelidad a la marca-empresa por el máximo tiempo posible. De esta manera, la compañía obtiene más beneficios de sus clientes satisfechos y ajustará selectiva y enfocadamente la inversión en nuevos servicios, además de disminuir la inversión en la captación de potenciales nuevos afiliados.
LA CLAVE ES EL MUTUO APRENDIZAJEEl desarrollo del valor de una compañía, está dado en la capacidad de aprovechar y procesar la transferencia de información que brindan los clientes. Es en este punto, donde aparece necesaria la implementación de una política de retención de clientes que implica un trabajo en dos planos: el estratégico y el táctico.
En el plano estratégico, se fomenta vincular en forma progresiva la Visión de la compañía en un enfoque que ponga en primer lugar al cliente. En este plano se definen el Posicionamiento, la Imagen Corporativa y de Marca, el segmento del mercado al que se apunta.
En tanto, el plano táctico refiere a la forma concreta en que se implementan acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados en la estrategia.
El plano estratégico es el que lleva mayores plazos de tiempo y esfuerzo, ya que se busca lograr una cultura corporativa que se asiente en el foco al cliente. De esta manera, la totalidad del capital humano de la empresa (ya no sólo su personal de contacto), involucra al cliente dentro de su accionar cotidiano.
El Marketing de Retención de Clientes trabaja para aumentar la capacidad de procesamiento y de utilización de la información que brindan los clientes. Esto permite implementar un programa continuo de satisfacción del cliente y una participación activa del afiliado en el diseño de los servicios y productos. Como resultado se verifica una mejora de los índices de los objetivos comerciales; mayor reiteración de compra del abono mensual y captación de nuevos afiliados por la recomendación de clientes satisfechos.
Al contar con información desagregada que expresa de qué manera los productos y/o servicios de la propia compañía influyen en las decisiones y comportamientos de los afiliados, las decisiones comerciales pueden ser medidas, corregidas y aumentadas.
LOS ELEMENTOS DE LA RETENCIÓN LA SATISFACCIÓN QUE IMPORTA
Los servicios médicos tienen como característica que se presentan como “paquetes de beneficios”, donde la importancia que le otorgan los afiliados es muy diferente entre sí. Las disímiles experiencias que viven los afiliados con el servicio, necesitan de una minuciosa identificación para lograr una optimización de la inversión.
Para que esto ocurra se necesita articular los siguientes elementos claves:
Plan de Comunicación
Los mensajes deben estar personalizados y diferenciados por segmento de pertenencia y canal de compra. Se hace necesario considerar los medios y los momentos apropiados para transmitir y recibir la comunicación.Estructura de Premios y BeneficiosPremiar y brindar beneficios a los clientes que valoran y son fieles a la marca y que lo demuestran al permanecer en la empresa y recomendar el ingreso de nuevos afiliados.
Registro del comportamiento del afiliadoImplementar un proceso sistemático que almacene y guarde el historial de todas las interacciones con el cliente.
Medición y Análisis Medir, registrar y analizar los resultados del día a día con el cliente y compararlo con los objetivos planteados, de forma tal de ajustar las acciones emprendidas.
Tracking
Realimentar en forma permanente la información obtenida para aprender de los clientes y poder establecer nuevos objetivos.
EL RENTABLE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
El modelo de Retención de Clientes es hoy la estrategia clave para la mayoría de las empresas, en un entorno de hipercompetitividad, donde el bombardeo de publicidad y comunicación masiva satura la mente de los clientes provocando un efecto contrario al buscado.
Implementar acciones enfocadas a la retención de clientes implica racionalizar y reorientar las inversiones, al poner el foco en las experiencias qué verdaderamente le importan a la compañía, para continuar con la repetición de compra del servicio médico. La implementación de acciones de retención de clientes supone un efecto económico positivo a largo plazo pero se debe destacar que también se logran otros a muy corto plazo.
Con respecto al corto plazo los logros se resumen en:
Inversión selectiva.
Inversión efectiva.
Las empresas que no diferencian y segmentan a sus clientes gastan importes similares en todos los clientes.
Conociéndolos y diferenciándolos se orientan las inversiones de forma más efectiva, en dos planos:
- mayor inversión en los clientes más rentables para la compañía, aumentando la posibilidad de retenerlos,
- racionalización en la asignación de recursos hacia las actividades mas valoradas por los clientes. Mejoras en la productividad de la fuerza de ventas.
El costo de la fuerza de ventas suele tener una alta incidencia en los costos de la compañía. Si la misma encuentra en el marketing el soporte para que sus acciones sean dirigidas a los potenciales correctos, la cantidad de operaciones cerradas por contacto aumentará, mejorando su productividad.Mayores beneficios de sus clientes.
Una mayor identificación y un alto conocimiento de la compañía por parte de los afiliados, permite ofrecer nuevos productos y servicios adaptados a sus requerimientos.A largo plazo se suman nuevos beneficios resumidos en:
Racionalización de la pauta publicitaria
La publicidad es una de las mejores herramientas para darse a conocer y comunicar. Pero es fundamental y decisivo que el conocimiento sobre las expectativas de los clientes, obtenido mediante el modelo de retención, permita segmentar y elegir los mejores canales de comunicación.
Potencialidad del Boca Oreja
Es una comunicación primaria entre las personas, pero también una de las más eficaces. Especialmente en servicios o productos de alta percepción de riesgos asociados, como lo es la elección de servicios médicos.
Las compañías poco intervienen en este tipo de comunicación, pero fruto de una política que aumente la satisfacción de los clientes, se logran mensajes que sean de carácter positivo. Mayor valor accionario y de marca
Hasta hace un tiempo atrás las compañías más rentables eran las que tenían los mejores productos y servicios para los clientes. Hoy las compañías rentables son las que tienen los mejores clientes para sus productos y servicios.La implementación del modelo de retención de clientes permite una adaptación de servicios a diferentes grupos de clientes y garantiza una mayor fidelidad de los mismos aumentando el valor accionario y de marca de la compañía.
HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA RENTABILIDAD
Para realizar una implementación exitosa del modelo existen herramientas que son indispensables.
Tecnología Necesaria para soportar y administrar las bases de datos. Es de destacar la importancia que la tecnología utilizada se ajuste adecuadamente a los objetivos comerciales planteados y presente flexibilidad para interactuar con las restantes herramientas.
Estadística
Ordenada en un Sistema de Información sirve para identificar, analizar y diferenciar los distintos grupos de clientes, así como mensurar y corregir la implementación del modelo de retención.
Capacitación
El Modelo de Retención de Clientes necesita de Recursos Humanos preocupados en la excelencia de la atención del cliente. Esto se traduce en el progresivo abandono del modelo de departamentalización que genera excusas tales como, “ese es un problema que lo tiene que resolver el sector de cobranzas, yo soy de facturación.”
Este tipo de comentarios genera percepciones negativas de los clientes hacia la compañía, que terminan con la desvinculación del mismo y la búsqueda de otra empresa de medicina prepaga.Según la empresa y su modelo de negocio, el enfoque para retener a sus clientes será distinto.
Algunas de las orientaciones utilizadas son:
Generar valor para el cliente.
Construir y fortalecer las relaciones con el cliente.
Desarrollar comunicaciones de doble sentido, permitiendo que los clientes puedan comunicarnos las cosas que verdaderamente le importan y preocupan.
Generar un valor de marca que pueda fidelizar y recomiende a nuevos clientes.
En resumen retener clientes es:
lograr más rentabilidad,
mayor valor accionario,
menor inversión por cliente.
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