El Lidrazgo es una crisis Permanente

La presente crisis económica no es sólo otro momento difícil. La mezcla actual de urgencia, riesgos altos e incertidumbre continuará incluso después de que termine la recesión. La crisis inmediata –la que superaremos con la ayuda de los ajustes técnicos expertos de las autoridades políticas– crea el marco para una crisis sostenida, o incluso permanente, de desafíos serios y desconocidos que nadie ha enfrentado antes.En vez de atrincherarse y confiar en su experticia habitual para lidiar con la crisis sostenida, las personas en posición de autoridad –ya sean CEO o ejecutivos dirigiendo una nueva iniciativa corporativa– deben practicar lo que los autores llaman el liderazgo adaptativo. Abordar las causas subyacentes de la crisis, pero a la vez hacer los cambios que permitan que sus organizaciones prosperen en entornos turbulentos.El liderazgo adaptativo es un arte improvisacional y experimental que requiere de algunas nuevas prácticas. Al igual que Julie Gilbert, quien venció la resistencia interna a la reorientación de Best Buy hacia las mujeres compradoras, los líderes adaptativos hacen lo que hay que hacer para enfrentar los desafíos de hoy y luego aprenden a hacer las cosas de otra manera para prosperar en el mundo del mañana. También adoptan el desequilibrio, usando la turbulencia como una oportunidad para construir nuevas capacidades clave, como hizo Paul Levy para rescatar a Beth Israel Deaconess Medical Center de una profunda crisis financiera. Finalmente, los líderes adaptativos como Egon Zehnder, fundador de una firma de búsqueda de talentos ejecutivos, saca a flote las habilidades de liderazgo que están en lo profundo de la organización, reconociendo la interdependencia de todos los empleados y movilizándolos a todos para generar soluciones.

Provoque a sus clientes durante una crisis

A pesar de que algunos presupuestos discrecionales se están acabando, ciertos proveedores de B2B han descubierto la forma de llegar a los propietarios de los recursos de sus clientes y de motivarlos a comprar. Para lograrlo, identifican un problema delicado en la empresa o sector del cliente y luego desarrollan una visión original y atractiva al respecto. Presentan esta visión a un ejecutivo de línea �elegido cuidadosamente� en una sola reunión clave y posteriormente comprueban su valor con un breve estudio de diagnóstico. Esto es esencialmente lo que los autores, todos ellos directores ejecutivos de TCG Advisors, denominan la venta basada en la provocación. Sybase, una empresa de gestión y movilidad de datos, tuvo éxito con este método en el segundo semestre de 2008, cuando intentó extraer negocios de sus clientes de servicios financieros que estaban recortando sustancialmente sus gastos operacionales. En lugar de buscar aquello que los clientes podrían pensar que necesitaban, la fuerza de ventas de Sybase señaló a sus clientes aquello que les debería preocupar: una incapacidad a nivel de todo el sector de gestionar el riesgo de forma exhaustiva. Al mostrar la magnitud de la amenaza y de las oportunidades, Sybase pudo vender su Risk Analytics Platform, una nueva herramienta para integrar la gestión del riesgo. La venta basada en la provocación no se alinea con la visión general del cliente; brinda una manera distinta de percibir la situación. No identifica ni responde a los �puntos problemáticos� del cliente; describe un problema que el cliente aún no ha nombrado. Presentar una provocación genera un deseo de escuchar y un estudio de diagnóstico convierte el diálogo en un contrato. El ciclo de la venta basada en la provocación es intensivo en el uso de recursos, pero es marcadamente más corto que el ciclo de la venta de soluciones, y además genera importantes oportunidades de negocios.

El Inconsciente Competitivo

No es lo mismo ser competitivo, que parecerlo. Nos dicen los sociólogos que vivimos en la sociedad de la apariencia, donde no importa lo que uno es, sino lo que “aparenta ser”.Como estrategia inicial, aparentar, es rentable; el problema surge cuando hay que demostrar la calidad de los productos, la excelencia de los servicios, la realidad tangible y palpable.A muchos directivos, les gustaría permanecer en una burbuja acogedora, donde la vida pasa sin sobresaltos; donde la continuidad de la gestión empresarial, es el referente para la estrategia gerencial; donde la “cultura de la acomodación”, impregne hasta el último rincón del INCONSCIENTE CORPORATIVO.El inconsciente colectivo de un país, de una región, de una provincia, traspasa todo tipo de estructuras organizativas. Un país con una cultura excesivamente burocrática, poco emprendedora, y tendente a la pasividad creativa, impregna, lamentablemente la cultura corporativa de cualquier tipo de organización.Para ser competitivas y poder afrontar sin prejuicios, ni temores, los cambios que se avecinan a todos los niveles: económicos, de los mercados, sociales; las empresas deben estar dirigidas por excelentes equipos directivos.Un estilo de dirección gerencial, cuya misión es la excelencia, en todos los sectores de la organización, utiliza como herramientas estratégicas: la coherencia y la transparencia; generando una cultura de compromiso laboral.Nada mejor, para comprometer a todos los miembros de la empresa, como el ejemplo diario del equipo directivo; predicar con el ejemplo genera una auténtica CREDIBILIDAD, a los planteamientos de visión y misión gerencial.La organización informal de las empresas, es una enorme fuente de información objetiva sobre el INCONSCIENTE COMPETITIVO. Como bien sabemos, la cultura de cada empresa es única, un mundo de relaciones interpersonales, que cohabitan un espacio corporativo al que solemos llamar “vida laboral”.Las nuevas técnicas y métodos para mejorar la organización del trabajo, y con ello, la productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las relaciones humanas en la empresa. La dirección de la empresa, con el apoyo del departamento de personal, debe crear continuamente unas relaciones humanas saludables; con intencionalidad y un egoísmo (saludable) de generar compromiso sincero con los objetivos de la organización. Es preocupante, que en muchas empresas, habite un conformismo gerencial, generador de una cultura y un inconsciente corporativo acomodado.

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Las Mejores empresas para trabajar

El instituto Great Place to Work y la revista Estrategia y Negocios han elaborado un ranking de las mejores empresas para trabajar en la región centroamericana.
FedEx Express Centroamérica
SC Johnson
Publicar
Diageo CAFEC
Janssen Cilag Central America and Caribbeann
Atento
Kimberly Clark
Eli Lilly
Mc Donald’s
Oracle Caribbean Inc.
Cervecería Hondureña
Sisttemex Centroamérica
Holiday Inn San Salvador
Scotiabank
Ernst & Young Centroamérica
Hewlett Packard
Grupo Roble
SCA Consumidor Centroamérica
Dichter & Neira
Henkel
Digicel El Salvador
Pepsi CABCORP
Interesante saber esos datos, para que cuando te llamen a alguna entrevista y resulta ser que es de alguno de esos sitios, ya sabes que son de los mejores lugares en los cuales puedes laborar.

Talento y Motivacion

Todos los autores e investigadores del ámbito del talento coinciden en que la motivación es un componente importante en su desarrollo. El talento lo podemos apreciar como potencialidad, compuesto por una serie de competencias o pre requisitos y como resultado. Para ser valorado como talentoso, el sujeto debe tener logros relevantes en un área a de la actividad humana, que puede ser el arte, la ciencia, el deporte, la gerencia, entre otros.La fórmula del talento se puede expresar, según el Dr. Diego González Serra, como: QUERER + PODER = RESULTADO. El primer componente es la motivación. Ella permite el alto grado de compromiso y la implicación en el trabajo. Por ello, es una de las competencias que las personas necesaria para alcanzar altos niveles de desempeño.Es poco probable que una persona sin motivación logre resultados relevantes en una carrera profesional. En el ámbito académico, en la universidad, por ejemplo, sí podemos encontrar estudiantes que sin altos niveles de motivación logren calificaciones elevadas. La explicación de este hecho se encuentra en la distinción que hace el autor Joseph Renzulli entre el talento académico y el creativo.Según este autor mencionado, el talento creativo –el que más se necesita en el llamado “mundo real”-, en la vida laboral:
Se manifiesta en logros que toman años o meses para alcanzarlos
Requiere altos niveles de autoconcepto y de compromiso con la tarea
Se puede medir por las contribuciones que haga un sujeto a un área del conocimiento
La naturaleza de la contribución está en el descubrimiento
Se necesita de la creatividad
La edad típica en que se ha estudiado es la adultez
Está orientado a la solución de problemas realesEl talento académico se caracteriza por:
Los logros le toman menos tiempo (horas, días, semanas)
No requiere altos niveles de compromiso con la tarea
Se mide por la competencia del sujeto en un área del desempeño o en varias áreas del conocimiento
La naturaleza de la contribución depende del aprendizaje de lo conocido
No requiere de altos niveles de creatividad
La edad típica en que se ha estudiado es la niñez
Se relaciona con capacidades académicasEn opinión de J. Renzulli, ambos tipos de talento son importantes. Usualmente hay una interacción entre los dos, pues se pueden dar en una misma persona. Ambos pueden ser estimulados por medio de programas especiales, pero el que tiene mayor relevancia es el primero porque la historia no recuerda a las personas que tienen altas puntuaciones en los tests de inteligencia o que aprenden bien sus lecciones en la escuela (Renzulli, 1992).Esto los distingue de los grandes creadores o de aquellos que hacen los descubrimientos científicos. También puede explicar por qué las contribuciones eminentes se hacen siempre en una o dos áreas limitadas del conocimiento. No obstante, estas distinciones relevantes, es necesario estar motivado para ser enérgico, para alcanzar metas y ser productivo en la vida. La motivación es la fuerza o el incentivo que conduce a realizar una acción. Está relacionada con la naturaleza y con la intensidad del deseo de comprometerse con una actividad. Según Robert Sterberg (1997) hay tres grupos de motivadores relacionados con el alto desempeño: los intrínsecos, los extrínsecos y los adicionales.La motivación extrínseca es la que proviene del exterior, donde la actividad del sujeto es un medio hacia un fin. La actividad puede ser un medio para ganar dinero, fama, status. Este tipo de motivación centra a la persona en las metas y no en las vías para alcanzarlas. Se le asocia con el hecho de seguir un camino más rápido, más directo para llegar a la meta y casi siempre por una vía evidente y trillada. Generalmente, las personas con este tipo de motivación no tienen cuidado en ver cómo llegan a donde van. El asunto es llegar rápido y recibir la recompensa. La motivación intrínseca es la que proviene del interior. Ella da la posibilidad de disfrutar con lo que se hace, se obtiene satisfacción personal porque la actividad es significativa en sí misma. No se tienen muy en cuenta las recompensas exteriores. Se hacen las cosas porque se quieren hacer, el trabajo no se ve como tal porque ocasiona placer, se disfruta con lo que se hace.Sin embargo, la motivación extrínseca no es necesariamente una plaga para la creatividad, en opinión del autor citado, porque determinados motivadores extrínsecos, como la celebridad, tal vez no interfieran en el trabajo creativo de los científicos y de los artistas, por ejemplo.Algunos sujetos pueden moverse por recompensas extrínsecas aunque mantengan su labor como el centro real de su atención. La motivación extrínseca sola puede socavar la creatividad, pero la combinación de ambas puede intensificarla. Lo mejor es hacer lo que a uno le gusta y, además, que le paguen por ello.Los motivadores intrínsecos deben ser particularmente importantes en la fase inicial de la formulación del problema, de la generación de ideas propias acerca del trabajo a realizar, mientras que la extrínseca ayuda en la fase de producción, cuando el producto necesita ser desarrollado en todos sus detalles. Así, estos tipos de motivación son interactivos, pueden funcionar juntos, más que en oposición. Lo que hacen las personas altamente creativas es encontrar un camino en el que puedan ser retribuidos y compensados por hacer lo que les agrada.Los científicos creativos, por ejemplo, se dedican a cargos de investigación en universidades y empresas; porque ello les permite ejercer su iniciativa creadora al mismo tiempo en que se procuran un modo de vivir haciéndolo. Los escritores disfrutan escribiendo, y la mayoría prefiere ganar lo suficiente de modo que puedan dedicarse a escribir todo el tiempo, sin necesidad de trabajar en un empleo estable que les permita escribir sólo cuando encuentran tiempo para hacerlo. Los sujetos creativos, a menudo, modelan su entorno o buscan aquellos donde se les permita ser creativos y son recompensados por ello. Otra cuestión referida a la motivación es el hecho de permanecer motivado, pues el aburrimiento puede hacer perder la motivación intrínseca. Por esta razón, muchas personas creativas pasan de un campo a otro, o de un tema a otro, para permanecer interesados en lo que hacen, para evitar centrarse en lo que han hecho en lugar de lo que les gustaría hacer. Por ejemplo, los científicos que se dedican al mismo tema desde hace 25 años y no presentan signos de cambiar, son muy conocidos en su ámbito, pero por lo que hicieron hace años atrás. Para muchos, las tesis de doctorado son el punto culminante y para otros son el inicio de una carrera creativa. En la empresa, ocurre de modo parecido al de la ciencia. En la dirección, tampoco se puede permanecer demasiado tiempo en un mismo puesto.Además de los motivadores señalados, existen los adicionales entre los que se destacan dos: la motivación de consecución o de logro y la de autorrealización.La necesidad de logro es el deseo de mejorar, de ser excelente y es una fuente primordial para aumentar la productividad Por ello, se le recomienda a los directivos contratar personal con estas características. También la empresa les puede inculcar a las personas el deseo de logro a través de la visión y de la cultura organizacional. El deterioro de este tipo de motivación es un presagio de decadencia futura para la organización (Nash, 1985)A partir de sus investigaciones, McClelland, en 1962, llegó a la conclusión de que la necesidad de alcanzar logros más altos se relaciona de manera positiva con la creatividad hasta cierto punto, después del cual, los sujetos se vuelven menos creativos. Dicho con otras palabras, se precisa de la necesidad de logro, pero no demasiado alta. La causa de estos resultados puede radicar en que la persona con una necesidad de logro excesivamente alta trabaja con miras al resultado final y al reconocimiento que conseguirá, lo cual distrae la atención de los procesos creativos necesarios para alcanzar el resultado. Los sujetos muy orientados al logro están motivados por la recompensa más que por la tarea, se centran más en el fin que en los medios, lo que retrae y oculta la creatividad.Muy relacionado con este tema se encuentra la teoría de las expectativas o de las metas. Ella expresa que la perspectiva de la recompensa le infunde energía al comportamiento y el valor percibido del resultado le imprime dirección a la conducta. Dicho con otras palabras, esta concepción se refiere a la relación entre las aspiraciones, las actuaciones y los resultados esperados. La calidad del desempeño depende de las aspiraciones, del valor del resultado y de la manera en que se esté convencido de poseer las destrezas necesarias para el éxito. La autorrealización, como otro de los motivadores adicionales, significa poner lo máximo de sí en una obra. La creatividad es un medio para autorrealizarse porque las personas estructuran un caos interior que reclama orden y son capaces de lograr organizarlo. Esto les sucede a los músicos y a los artistas plásticos cuando combinan y expresan, por medio de diferentes códigos, sus emociones. Lo mismo sucede cuando se escribe una obra literaria o científica.En general, los sujetos con altos niveles de desempeño sienten el deseo de hacer algo que los diferencie. Están interesados en lo que quieren lograr hoy y mañana y no en lo que realizaron ayer. Aunque hacen las cosas porque les gustan, a veces, son reticentes a recibir el elogio y la compensación por lo que han hecho.En lo personal, un recurso importante para lograr el auto desarrollo del talento es averiguar qué es lo que nos gusta, y después, buscar la forma en que eso se convierta en el trabajo de nuestra vida o, por lo menos, en una parte importante de ella. Al principio, crear puede parecer arduo y tedioso, pero se convierte en algo cada vez más atrayente, en la medida en que la persona supera los límites de la duplicación de lo que otros han hecho otros y empieza a trascenderlos.Para lograr la efectividad organizacional, es conveniente tratar de que los intereses personales, institucionales y sociales armonicen entre sí, siempre que sea posible. De esta manera, se logra correspondencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos.

Due Dilligence

¿Qué es una "Due Diligence"?
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.

¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.

Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.

El Conocimiento se transforma en Rentabilidad. El modelo de Marketing de retención del cliente

El Marketing de Retención de Clientes es una práctica cada vez más extendida entre las empresas, conscientes de que uno de los pilares fundamentales de la actividad comercial se encuentra en el desarrollo del conocimiento de los clientes, que se hallan en las bases de datos disponibles en las bases de datos de las compañías.
Este modelo consiste en desarrollar relaciones más fuertes y duraderas con los mejores clientes, para lograr una creciente fidelidad a la marca-empresa por el máximo tiempo posible. De esta manera, la compañía obtiene más beneficios de sus clientes satisfechos y ajustará selectiva y enfocadamente la inversión en nuevos servicios, además de disminuir la inversión en la captación de potenciales nuevos afiliados.
LA CLAVE ES EL MUTUO APRENDIZAJEEl desarrollo del valor de una compañía, está dado en la capacidad de aprovechar y procesar la transferencia de información que brindan los clientes. Es en este punto, donde aparece necesaria la implementación de una política de retención de clientes que implica un trabajo en dos planos: el estratégico y el táctico.
En el plano estratégico, se fomenta vincular en forma progresiva la Visión de la compañía en un enfoque que ponga en primer lugar al cliente. En este plano se definen el Posicionamiento, la Imagen Corporativa y de Marca, el segmento del mercado al que se apunta.
En tanto, el plano táctico refiere a la forma concreta en que se implementan acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados en la estrategia.
El plano estratégico es el que lleva mayores plazos de tiempo y esfuerzo, ya que se busca lograr una cultura corporativa que se asiente en el foco al cliente. De esta manera, la totalidad del capital humano de la empresa (ya no sólo su personal de contacto), involucra al cliente dentro de su accionar cotidiano.
El Marketing de Retención de Clientes trabaja para aumentar la capacidad de procesamiento y de utilización de la información que brindan los clientes. Esto permite implementar un programa continuo de satisfacción del cliente y una participación activa del afiliado en el diseño de los servicios y productos. Como resultado se verifica una mejora de los índices de los objetivos comerciales; mayor reiteración de compra del abono mensual y captación de nuevos afiliados por la recomendación de clientes satisfechos.
Al contar con información desagregada que expresa de qué manera los productos y/o servicios de la propia compañía influyen en las decisiones y comportamientos de los afiliados, las decisiones comerciales pueden ser medidas, corregidas y aumentadas.
LOS ELEMENTOS DE LA RETENCIÓN LA SATISFACCIÓN QUE IMPORTA
Los servicios médicos tienen como característica que se presentan como “paquetes de beneficios”, donde la importancia que le otorgan los afiliados es muy diferente entre sí. Las disímiles experiencias que viven los afiliados con el servicio, necesitan de una minuciosa identificación para lograr una optimización de la inversión.
Para que esto ocurra se necesita articular los siguientes elementos claves:
Plan de Comunicación
Los mensajes deben estar personalizados y diferenciados por segmento de pertenencia y canal de compra. Se hace necesario considerar los medios y los momentos apropiados para transmitir y recibir la comunicación.Estructura de Premios y BeneficiosPremiar y brindar beneficios a los clientes que valoran y son fieles a la marca y que lo demuestran al permanecer en la empresa y recomendar el ingreso de nuevos afiliados.
Registro del comportamiento del afiliadoImplementar un proceso sistemático que almacene y guarde el historial de todas las interacciones con el cliente.
Medición y Análisis Medir, registrar y analizar los resultados del día a día con el cliente y compararlo con los objetivos planteados, de forma tal de ajustar las acciones emprendidas.
Tracking
Realimentar en forma permanente la información obtenida para aprender de los clientes y poder establecer nuevos objetivos.
EL RENTABLE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
El modelo de Retención de Clientes es hoy la estrategia clave para la mayoría de las empresas, en un entorno de hipercompetitividad, donde el bombardeo de publicidad y comunicación masiva satura la mente de los clientes provocando un efecto contrario al buscado.
Implementar acciones enfocadas a la retención de clientes implica racionalizar y reorientar las inversiones, al poner el foco en las experiencias qué verdaderamente le importan a la compañía, para continuar con la repetición de compra del servicio médico. La implementación de acciones de retención de clientes supone un efecto económico positivo a largo plazo pero se debe destacar que también se logran otros a muy corto plazo.
Con respecto al corto plazo los logros se resumen en:
Inversión selectiva.
Inversión efectiva.
Las empresas que no diferencian y segmentan a sus clientes gastan importes similares en todos los clientes.
Conociéndolos y diferenciándolos se orientan las inversiones de forma más efectiva, en dos planos:
- mayor inversión en los clientes más rentables para la compañía, aumentando la posibilidad de retenerlos,
- racionalización en la asignación de recursos hacia las actividades mas valoradas por los clientes. Mejoras en la productividad de la fuerza de ventas.
El costo de la fuerza de ventas suele tener una alta incidencia en los costos de la compañía. Si la misma encuentra en el marketing el soporte para que sus acciones sean dirigidas a los potenciales correctos, la cantidad de operaciones cerradas por contacto aumentará, mejorando su productividad.Mayores beneficios de sus clientes.
Una mayor identificación y un alto conocimiento de la compañía por parte de los afiliados, permite ofrecer nuevos productos y servicios adaptados a sus requerimientos.A largo plazo se suman nuevos beneficios resumidos en:
Racionalización de la pauta publicitaria
La publicidad es una de las mejores herramientas para darse a conocer y comunicar. Pero es fundamental y decisivo que el conocimiento sobre las expectativas de los clientes, obtenido mediante el modelo de retención, permita segmentar y elegir los mejores canales de comunicación.
Potencialidad del Boca Oreja
Es una comunicación primaria entre las personas, pero también una de las más eficaces. Especialmente en servicios o productos de alta percepción de riesgos asociados, como lo es la elección de servicios médicos.
Las compañías poco intervienen en este tipo de comunicación, pero fruto de una política que aumente la satisfacción de los clientes, se logran mensajes que sean de carácter positivo. Mayor valor accionario y de marca

Hasta hace un tiempo atrás las compañías más rentables eran las que tenían los mejores productos y servicios para los clientes. Hoy las compañías rentables son las que tienen los mejores clientes para sus productos y servicios.La implementación del modelo de retención de clientes permite una adaptación de servicios a diferentes grupos de clientes y garantiza una mayor fidelidad de los mismos aumentando el valor accionario y de marca de la compañía.
HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA RENTABILIDAD
Para realizar una implementación exitosa del modelo existen herramientas que son indispensables.
Tecnología Necesaria para soportar y administrar las bases de datos. Es de destacar la importancia que la tecnología utilizada se ajuste adecuadamente a los objetivos comerciales planteados y presente flexibilidad para interactuar con las restantes herramientas.
Estadística
Ordenada en un Sistema de Información sirve para identificar, analizar y diferenciar los distintos grupos de clientes, así como mensurar y corregir la implementación del modelo de retención.
Capacitación
El Modelo de Retención de Clientes necesita de Recursos Humanos preocupados en la excelencia de la atención del cliente. Esto se traduce en el progresivo abandono del modelo de departamentalización que genera excusas tales como, “ese es un problema que lo tiene que resolver el sector de cobranzas, yo soy de facturación.”
Este tipo de comentarios genera percepciones negativas de los clientes hacia la compañía, que terminan con la desvinculación del mismo y la búsqueda de otra empresa de medicina prepaga.Según la empresa y su modelo de negocio, el enfoque para retener a sus clientes será distinto.
Algunas de las orientaciones utilizadas son:

Generar valor para el cliente.
Construir y fortalecer las relaciones con el cliente.
Desarrollar comunicaciones de doble sentido, permitiendo que los clientes puedan comunicarnos las cosas que verdaderamente le importan y preocupan.
Generar un valor de marca que pueda fidelizar y recomiende a nuevos clientes.

En resumen retener clientes es:

lograr más rentabilidad,
mayor valor accionario,
menor inversión por cliente.

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La estrategia del Oceano Azul

Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul".
IntroducciónLa tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta. ( de ahí el color rojo de los océanos).Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largoplazo.

Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoríasurge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco.
Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional).

El Cirque du Soleil ha sabido crear un océano azul caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industri a venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.

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Venderle a los chinos es un ritual

¿Cómo se les vende a los chinos? Consejos de la gerente general de Buy Asian Solutions, Juliana Piedrahita.

La primera impresión es la que vale. Esta parece ser la frase que se aplica cuando uno quiere venderle a los chinos. Venderle es un ritual y por ende es clave conocer este protocolo. Para esta cultura es fundamental conocer a su contraparte. “Lo más importante en el proceso de compra, es entablar una relación duradera y de largo plazo. Los compradores buscan iniciar una relación de amistad y de confianza”, afirma la gerente. Es importante tener presencia en China. A ellos les interesa saber que tipo de persona es con la que están haciendo negocios. “Es clave, tener presencia física, como una oficina o una infraestructura empresarial ordenada. El proveedor hace seguimiento y le gusta ver las cosas organizadas”, comenta Juliana Piedrahita. Recomienda aspectos y palabras en chino que se tiene que tener en cuenta cuando se va a negociar con ellos. Por ejemplo, la palabra que resume los nexos y las relaciones de amistad es “guanxi”. Así mismo, señala que siempre los contactos se realizan en una comida. “Pero en ese momento lo que menos le importa son los negocios, les importa que tipo de persona eres, tus antecedentes”, comenta la gerente general. De igual manera, “el chino quiere que todo el mundo este en la mesa, desde los gerentes hasta los choferes. Además, uno siempre comparte la comida. Es muy importante evitar los comentarios con relación a las comidas que para uno son raras”, asegura. Así mismo, en las cenas, los chinos intentan emborrachar a los hombres que buscan comerciar con ellos. El alcohol que usan en estos caso es el “bai jiu”. “El chino siempre va a tratar de embriagar a los hombres para ver y medir que tan fuerte es, para conocer tu punto débil”, afirma Juliana. Dada su cultura hay aspectos que no les gustan. Los latinos son catalogados como personas demasiado frescas. Tanta informalidad no es recomendable. Invita ser detallistas, siempre dar regalos cuando se citan con los compradores. Aunque cuando se reciben, es importante tener cuidado con las caras y gestos que hace. Las caras de desagrado son muy mal recibidas. Sin embargo, el protocolo permite que los regalos se dejen sin abrir frente a ellos.

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Claves para fidelizar al cliente en tiempos de crisis

En tiempos de crisis, la fidelización de los clientes es tan importante como la captación de nuevos usuarios. ActionsDATA ofrece algunos consejos para que las empresas mejoren la relación con sus clientes en la situación actual.
Retener y fidelizar a los clientes es una prioridad para las empresas en tiempos de crisis. Ahora, más que nunca, es importante que estén satisfechos para mantener una base estable de consumidores y no perder los márgenes de beneficio. Los clientes, además, están cada vez mejor informados, son exigentes e interactúan en busca de la mejor oferta. Por eso, los empresarios deben esforzarse en conocerlos más y mejor con el fin de fidelizarlos si no quieren limitarse solo a competir bajando tarifas. Estas son algunas claves para conseguirlo:
1. Entender al cliente: En tiempos de crisis las necesidades de las personas cambian y resulta de vital importancia entender sus motivaciones. La gestión y la explotación eficaz de las bases de datos (ya sean de clientes actuales, de suscripciones, de clientes potenciales, de asociados, etc), que son uno de los principales valores de la empresa, permite hacer propuestas innovadoras y diferenciadas para fidelizar a los clientes. Cuanto mejor se conozca a los actuales y potenciales clientes más posibilidades se tienen de adaptarse al mercado, y a los cambios que en éste se producen.
2. Invertir de forma inteligente. No es el momento de dejar de invertir sino de hacerlo de forma inteligente y estudiar bien qué productos, mensajes y qué medios elegir. Invertir, por ejemplo, en CRM (Customer Relationship Management) ayuda a mejorar las ventas cruzadas o el upselling (vender productos de más valor), así como a incrementar la satisfacción del usuario y las ventas en general. Estos objetivos adquieren una importancia añadida en tiempos de crisis porque el coste y el esfuerzo necesarios para vender a los clientes existentes es menor que el que se necesita para conseguir nuevos.
3. Seguir el rastro del consumidor. Analizar la información que deja un cliente a través de la web o mediante una encuesta, saber el consumo que hace de nuestros productos y servicios o la respuesta que ha tenido frente a nuestras campañas es fundamental para ofrecer un diálogo continuo con él y adaptarse a sus necesidades. En la actualidad existen procesos de análisis que permiten comprobar la eficiencia de nuestras acciones y que aportan información de valor para mejorar la relación con los clientes y enfocar bien las acciones futuras.
4. Acercarse al usuario de forma inteligente. Si el marketing se dirige al consumidor teniendo en cuenta sus intereses, la publicidad no se verá como intrusiva, sino como una herramienta de conocimiento. Precisamente por eso, empresas como Google, que ofrecen nuevas formas de llegar al usuario teniendo en cuenta sus preferencias e intereses, están dando tan buen resultado.
5. Segmentar a los clientes: No todos los clientes son igual de rentables. Cada consumidor tiene un ciclo de vida y un valor que es necesario conocer. Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad para fidelizar es el Behavioral Targeting, una técnica de segmentación en base al comportamiento de los usuarios en Internet que permiten recoger qué páginas visita un usuario, el tiempo que navega por ellas, la frecuencia de sus visitas… De esta forma se crear perfiles de cada individuo y se identifican grupos o segmentos de usuarios con perfiles homogéneos. Solo así se pueden realizar ofertas personalizadas escogidas en función del conocimiento del cliente. Centrarse en los segmentos más rentables o con mayores perspectivas de crecimiento permite optimizar la utilización de un presupuesto y aumentar el rendimiento de las acciones comerciales.
6. Mejorar la relación de confianza. El marketing relacional mejora la calidad de la relaciones con el cliente y crea una corriente de empatía hacia la compañía. Esto resulta fundamental en momentos en los que la confianza del cliente es lo único que puede marcar la diferencia. Además, permite optimizar los recursos de los que se disponen en función del valor estratégico de cada cliente mediante acciones de marketing directo y promocional, acciones de campo o programas de fidelización que mejoran las ventas.
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Role Models

"Es un role model para toda una generación de jóvenes".
Esta leyenda acompañaba una fotografía de Tiger Woods, el conocido golfista, en un número de la revista Time que llegó a mis manos. ¿Qué se quería señalar?
El diccionario Merriam-Webster online dice lo siguiente sobre la expresión role model: "persona cuyo comportamiento en un rol particular es imitado por otros". Role model no es fácil de traducir. Decir «modelo de rol» o «modelo de papel» no convence demasiado. «Vida ejemplar» suena mejor. El Diccionario de la Real Academia Española dice así con respecto a «ejemplar»: "que da buen ejemplo y, como tal, es digno de ser propuesto como modelo." Tiger Woods viene a ser así una fuente de inspiración para un gran número de jóvenes.
La expresión role model fue introducida por el sociólogo de la universidad de Columbia Robert K. Merton (1910-2003). "Merton señaló que las personas se comparan con ‘grupos de referencia’ integrados por quienes desempeñan roles sociales a los que ellas aspiran. El uso de la expresión se ha generalizado y se refiere a ‘cualquier persona que demuestra un comportamiento positivo ejemplar.’" (www.wikipedia.org)
En el mundo de las empresas la expresión también se utiliza para ilustrar componentes importantes del liderazgo. En estos casos se habla de role modelling: comportarse de cierta manera para ser visto como role model.
Probablemente nada sea más importante para la existencia de un ambiente ético en la empresa que el tono moral y el ejemplo derivados de los líderes más importantes de la organización. Sus valores éticos, impulsados por la autoridad de la que están investidos, establecen el tono moral. Los ejecutivos más importantes demostrarían carencia de liderazgo ético, conducente a una cultura empresarial no ética, si fallasen en identificar los principales valores de la organización, en demostrarlos por medio de su ejemplo personal y en reforzarlos a través de políticas administrativas adecuadas.(R. Sims y J. Brinkmann, Leaders as moral role models: The case of John Gutfreund at Solomon Brothers. Journal of Business Ethics. Dordrecht: febrero de 2002)
Sea un role model. Todos los expertos en liderazgo concuerdan en un aspecto por sobre todos los demás: en la organización no es posible separar su liderazgo de sus cualidades personales. Si quiere una organización apasionada, comprometida e innovadora debe ser apasionado, comprometido e innovador. Si quiere que los trabajadores, en todos los niveles, le den prioridad a la misión de la organización, usted debe dar el ejemplo. Debe ser lo que quiere que ellos sean. Éste puede ser el 2
consejo más simple e importante de todos. (J. Muehrcke, Nonprofit World. Madison: mayo-junio de 2005)
La expresión también es utilizada en el mundo de las empresas para señalar que la proporción relativamente baja de mujeres en las niveles superiores de las organizaciones implica la carencia de role models para las jóvenes ejecutivas. (Role model no debe confundirse con «mentor», aunque la selección de uno de éstos, ya sea hombre o mujer, tampoco es sencillo en estos casos1).
¿Por qué se pone de relieve tal carencia? Un especialista expresó que para las jóvenes ejecutivas era importante observar a las mujeres que ocupaban cargos en los más altos niveles de sus empresas: cómo se comportaban en el trabajo y cómo equilibraban las demandas del trabajo con las de la familia2. Otro estudioso agregó que las mujeres que se desempeñaban en estudios profesionales con mayoría masculina decían que las que habían llegado a los más altos niveles no eran role models adecuados porque al haber sufrido idéntica carencia en sus carreras habían tenido que adaptarse a los «moldes» formativos del sexo opuesto. ¿Cuál es la solución? Las jóvenes ambiciosas tienden a utilizar un cierto número de role models como guía en sus carreras y como pauta para desarrollar «identidades» adecuadas. No buscan un único y perfecto role model. [...] Las mujeres señalaron que se apoyaban activamente en role models provenientes de distintas actividades. En algunos casos éstos eran personalmente conocidos por ellas; en otros, no. También expresaron que preferían utilizar el aprendizaje que surgía de role models externos y no de determinadas mujeres que habían llegado a la cima de sus profesiones. (V. Singh, S. Vinnicombe, K. James, Constructing a professional identity: how young female managers use role models. Women in Management Review. Bradford: 2006) Un artículo publicado en Business Week retrotrajo el tema a los años transcurridos en las casas de estudio. Señaló que en los Estados Unidos las mujeres representaban un 30 por ciento de los estudiantes en las escuelas de postgrado en administración de empresas. El porcentaje se había estabilizado en los últimos años mientras que en el caso de las que estudiaban medicina o derecho había aumentado. ¿Por qué? Alrededor de 1700 estudiantes (mujeres) de 12 importantes escuelas señalaron que ello se debía a la escasez de role models y que las escuelas debían esforzarse para mejorar la situación. Esto podía hacerse de varias maneras; entre otras, las siguientes: invitando a mujeres de negocios distinguidas para aprender de sus experiencias, designando a mujeres en cargos académicos y administrativos importantes y discutiendo casos de estudio cuyos protagonistas fuesen mujeres (F. Di Meglio, 30 de octubre de 2005) Los nombres de mujeres exitosas no son difíciles de conseguir. La revista Fortune brinda anualmente la lista de las 50 mujeres de negocios más importantes de los Estados Unidos. Las cinco primeras en la lista de 2007 fueron las siguientes CEO’s: Indra Nooyi, PepsiCo; Anne Mulcahy, Xerox; Meg Whitman, eBay; Angela Braly, Wellpoint; e Irene Rosenfeld, Kraft Foods. Martha Stewart estuvo alguna vez en estas listas; pero luego de sus problemas con la justicia de su país (trae a la memoria muta d’accento – e di pensier...) ya no aparece. Es una muestra de la fragilidad de los seres humanos y un recordatorio de la prudencia que hay que tener al seleccionar role models ―sean éstos hombres o mujeres.

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QUIENES SOMOS
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10. Desarrollos de Business Plan
11. Traducciones juradas.
12. Desarrollo Organzacional
13. Facilitadores en el desarrollo del Plan anual.

Plan de Negocios

El Plan de Negocios es un documento escrito en el cual se refleja la fantasía sobre un nuevo negocio, bien sea una empresa nueva o una nueva iniciativa dentro de una empresa ya establecida.

El Plan debe incluir aspectos cualitativos (ej: será la empresa líder en el área X) como cuantitativos (ej: perderá X millones de dólares el primer año, y ganará Y millones el segundo año).

Es sumamente importante que se estimen cantidades financieras precisas, sobretodo en el área de Flujo de Caja, aún cuando a la final disten mucho de los números reales. Algunos expertos en el área le dan más importancia a lo cualitativo que a lo cuantitativo, otros al revés.

Por qué hacer un plan de negocios?

El Plan de Negocios se escribe con dos fines:

1.- Para obtener financiamiento: los posibles inversionistas, capitalistas de riesgo o bancos necesitan leer el Plan con detenimiento para determinar el verdadero riesgo y posible recompensa al colocar su dinero en el proyecto. Un buen Plan de Negocios no asegura la obtención de dinero - pero un mal Plan de Negocios seguramente le hará cuesta arriba obtenerlo.

2.- Para definir ciertos aspectos operativos: a diferencia de tener el plan en la mente, al obligarse a escribir un documento formal y estructurado, los patrocinantes del mismo se verán en la obligación de explorar todos los aspectos del negocio - incluyendo sus riesgos, sus posibles competidores, viabilidad, etc.

Cómo es un plan de negocios?

Existen numerosos formatos y estructuras sugeridas por distintos autores en cuanto a lo que debe contener un buen Plan de Negocios. Incluso existe software para automatizar el desarrollo de los mismos.
Sin embargo, por su simplicidad, nos remitimos a lo que William Sahlman considera como los factores cruciales para todo nuevo emprendimiento, y que debe ser claramente expuesto en el Plan:

La gente que forma el equipo que hará realidad la fantasía que se plantea.
La oportunidad.
El contexto.
Riesgo y recompensa.

No es fácil redactar un buen plan de negocios, principalmente porque los emprendedores suelen ser demasiado optimistas.

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Como Sobrevivir a la Crisis

Imaginar los peores escenarios es útil, pero sin caer en depresión o angustia.
Alberto González no suele revisar las noticias, se enteró por amigos o compañeros que México enfrenta una crisis económica, pero no le dio mucha importancia, al cabo que él conservaba su empleo y las cosas parecían normales.
Hace aproximadamente un mes, Alberto recibió la noticia de que su empresa era una de las tantas afectadas por la situación económica y para evitar despidos, le informaron que se recortarían gastos en general y 6% del salario de cada empleado.
Fue entonces cuando “le cayó el 20” y la primera pregunta que se hizo fue ¿y ahora qué haré?Esta situación se vuelve cada vez más común; sin embargo, expertos ofrecen estrategias para sobrevivir a tan negro panorama.
El profesor Jose Carbonell Lahud, profesor del Área de Administración Financiera y Administración General de la Escuela Superior Internacional (ESI), hace algunas recomendaciones al respecto.
“Lo primero es hacer conciencia de la crisis e imaginar el peor de los escenarios”.
El siguiente paso es hablar con la familia, plantear cómo cooperará cada uno de los integrantes para afrontar los desafíos venideros.
:: Revisa: ¿Quién es quién en los precios?
:: Consulta: Sitio de la canasta inteligente
:: Calculadora: Revisa y calcula tu presupuesto
Solvencia inmediata
Lo primero es reconocer las deudas “medir cuántas y su valor, permite saber si la persona está en condiciones de liquidarlas inmediatamente o tendrá que recurrir a un plan para lograrlo”.
La mayoría de los bancos ofrecen planes de pago que evitan caer en cartera vencida, incluso también existen las reestructuras, las cuales permiten recuperar la salud crediticia.
La liquidez es indispensable, así que es el principal punto a cuidar, las deudas se cubren de un solo golpe sólo cuando está garantizada.
De Alba Monroy pondera como principal estrategia el ahorro, ya que no se requiere sólo lo monetario, sino en el consumo y la priorización de gastos.
Desempleo: la más grande calamidad, y lo peor apenas está por venir
Por lo que hace a los escenarios, para el experto el peor es quedar desempleado, sin ocupación, sin ingreso y sin seguridad social: servicios médicos, prestaciones, cotizaciones para la jubilación, entre otras calamidades.
Para enfrentarlo lo mejor es elaborar una lista con todo lo que la persona es capaz de realizar: sus fortalezas, debilidades, amenazas del entorno y oportunidades.
Al identificarlas, el individuo no se deja vencer ni en la situación más desesperada, ya que siempre encontrará alguna oportunidad para salir adelante, sus talentos le permitirán encontrar áreas en las que podría trabajar mientras recupera su nivel de ingreso.
“Incluso los momentos de crisis pueden ser grandes oportunidades para demostrar las capacidades del ser humano y por qué no, de iniciar el camino hacia la competencia con los grandes emprendedores”.
Otro aspecto que es de suma importancia, es el anímico, nunca dejar que las situaciones lleguen al límite de provocar depresión ni desánimo, para ello, lo principal es conservar la autoestima apoyado por la familia.
Finalmente, el catedrático afirma que en estos tiempos la palabra clave es solidaridad, pues permite mantener comunicación con los seres queridos, compañeros de trabajo y superiores dentro de la empresa.
“En la medida en que cada individuo sea solidario, la crisis será menor, siempre habrá alguien que sostenga a otro”.

El uso de la storytelling en el mentoring

Si echamos la vista atrás, seguramente podremos recordar alguna situación en la que alguien nos contó una historia, real o ficticia, de la que extrajimos un aprendizaje.
Las moralejas de los cuentos que nos leían en la infancia tenían ese objetivo ejemplarizante y educativo. El aprendizaje a través de historias que nos cuentan es una técnica muy antigua, que actualmente se está recuperando como herramienta para el desarrollo de competencias.

Cuando escuchamos una historia, nuestra apertura mental es mayor, lo que permite escuchar y comprender mejor, y la retención del aprendizaje es más profunda y duradera. Todo ello se traduce en una aceleración del aprendizaje y por tanto en una menor resistencia al cambio.

Las historias son una alianza perfecta para conseguir despertar el interés y la curiosidad, una actitud básica para el aprendizaje contínuo.¿Cómo funcionan las storytelling en el mentoring? Podríamos decir que el/la mentor/a es un/a contador/a de historias, que a través de ellas permite a su mentorizado/a reflexionar, cuestionarse, reafirmarse. Estas historias pueden ser cuentos, un chiste, una película, una anécdota, pero sobre todo son historias personales, experiencias del propio/a mentor/a o de otras personas, que pueden servir al mentorizado/a para comprender su situación, para resolver un problema, para tomar una decisión, o para generar alternativas de pensamiento o visión.

Las storytelling son una parte importante del aprendizaje experiencial que caracteriza al mentoring.

Para que las historias cumplan el objetivo de contribuir al desarrollo personal o profesional, es necesario escoger la historia adecuada, que sea aplicable al contexto, es decir, a las necesidades del mentorizado/a, a su situación personal, a los retos que se plantea o las trabas que desea superar. Siempre tiene que extraerse de ellas una moraleja, que es el mensaje que impulsa el aprendizaje.
Sobre la historia mentor/a y mentee discutirán, intercambiarán opiniones, reflexionarán: de este proceso debe surgir la moraleja para el mentee, debe ser él quien la descubre, porque esa es la revelación del proceso de aprendizaje. No debe explicitarse en el relato

Las historias al situarnos fuera de nuestra experiencia, nos permiten contemplar la situación como espectadores, lo que nos da el punto justo de distancia para poder ver las cosas de otra forma, sin sentirnos amenazados, atacados. Desde ahí podemos transferir la lección extraída a nuestra propia situación. La misma historia no tiene el mismo significado para dos personas distintas o en dos situaciones distintas.

El proceso interior que se genera al escuchar una historia, podríamos describirlo de la forma siguiente:Al colocarnos en una situación fuera de nosotros permite un distanciamiento emocional, nos relajamos y las situaciones de bloqueo que suelen impedir el aprendizaje desaparecenAl producirse el desbloqueo, se genera una apertura mental, que permite el paso a la reflexión desde una zona de mayor seguridadLa reflexión impulsa el cambio a nivel mental o interno y luego a nivel externo o de la acción.Las storytelling para se efectivas deben ser contadas con realismo y adecuarse al destinatario de las mimas, deben ser creíbles y conectar emocionalmente. Es muy importante observar la reacción del oyente, interpretar sus mensajes de respuesta a la historia para ir adaptando la narración.

Es más el aprendizaje es de doble vía porque con la interpretación que cada oyente da a la historia, el narrador también aprende nuevas ópticas sobre la misma.Las historias son importantes en el mentoring porque ayudan a impulsar el la acción para el cambio, a generar confianza, a transmitir valores, a compartir conocimientos

El cambio no se genera desde lo racional, sino de lo emocional, el impulso para la acción es la motivación, y vive en el corazón. Las historias no conectan con nuestra cabeza, conectan con nuestro corazón y es este el que luego envía el mensaje de cambio a nuestro cerebro.

La mente se abre cuando se abre el corazón.Las storytelling forman parte de eso que siempre se ha conocido como “sabiduría popular” y que parece estar denostada en la era de la información y el conocimiento. Lo que llamamos “batallitas” de nuestros mayores, son una fuente inmensa de aprendizaje que debe ser aprovechada a lo largo de toda nuestra vida. Esa sabiduría popular se nutre de historias contadas a lo largo del tiempo por diferentes personas, y a diferentes personas.

En este continuo de interacción, se va enriqueciendo la historia con aprendizajes que aportan los distintos contextos y participantes. Son una fuente de nuevo conocimiento. Sería interesante estudiar como ha influido en el desarrollo y aprendizaje de las personas, haber crecido en un ambiente en el que se permitía a los más pequeños conversar con los mayores, y escuchar historias contadas por personas diferentes y en ambientes diferentes. La adquisición de capital intelectual, cultural y social de una persona puede estar influenciada por este tipo de experiencias. Uno de los objetivos del mentoring será ayudar a los mentees a aumentar su cifra de capital intelectual, social y cultural, para que puedan progresar y desarrollarse personal y profesionalmente y alcanzar sus retos.

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Un curso intensivo de liderazgo

Un curso intensivo en liderazgo
Lunes 31 de Agosto de 2009, 11:44:12 I Manejo personal. Transición de liderazgo.

La mayoría de los ejecutivos se enfrenta a un momento crucial cuando ya no pueden depender sólo de sus competencias profesionales para seguir ascendiendo laboralmente. Es un momento en el que deben soltar todo lo que han aprendido y dejar que otros tomen las riendas.Para algunos es como “si la tierra se abriera bajo sus pies”. La seguridad desaparece y deben aprender a ejercer un nuevo conjunto de competencias. Para los que han cimentado sus carreras completando una lista diaria de tareas, esto puede ser una experiencia terrorífica. Sin tareas por cumplir, sin nada concreto que “añada valor”, usted podría preguntarse si efectivamente tiene un trabajo. La confianza llega a su punto más bajo junto cuando más la necesita (y cuando más debería mostrarla). ¿Cómo es estar en esta posición? ¿Y qué puede hacer cuando su jefe, más encima, le pide que muestre más liderazgo? ¿Qué significa esto? Si tiene suerte, podría encontrar un mentor o ser enviado a un curso de capacitación para ejecutivos. Sin embargo, lo más probable es que tenga que aprender lo que pueda a través de los consejos de sus colegas o buscar en cientos de libros sobre liderazgo.Aunque soy una gran admiradora de Peter Senge, Warren Bennis, Stephen Covey, et al., sospecho que sus consejos no son muy prácticos para ejecutivos en este momento de su carrera laboral. ¿Es posible que alguien realmente pueda llegar a ser un resonante y auténtico líder de Nivel 5, o un líder de aguas turbulentas (white-water leader) cuando todos están a la expectativa de sus primeros pasos hacia el liderazgo?Con esto en mente, yo he compilado mi propia guía improvisada y fácil de usar sobre el liderazgo. Está basada en cientos de conversaciones sobre coaching con ejecutivos que han enfrentado esta difícil transición y consiste en cinco pasos prácticos: 1. Manténgase informado. Compréndase a sí mismo y su contexto. Conozca sus propias fortalezas, debilidades y necesidades de desarrollo. Si no cuenta con tiempo para desarrollar sus competencias, integre a personas en su equipo que puedan complementarlo. Manténgase informado sobre la organización y las personas que está liderando. Por ejemplo, si se ha cambiado desde una organización start-up a una establecida, las personas y reglas de participación serán muy distintas. 2. Tenga un plan. Debe saber hacia dónde va. Una gran definición de liderazgo es tener seguidores. Si no puede crear un sentido de futuro, nadie lo puede seguir. 3. Establezca relaciones. Debe dar más de sí mismo. Un líder debe hacer cosas a través de otros, por lo que competencias relacionales son críticas. Tómese el tiempo para conocer a sus pares, superiores y subordinados. Hable menos, escuche más y recuerde detalles de las conversaciones con las personas. Esta inversión de tiempo para comprender los roles, ideas y personalidades de aquellos que lo rodean, cosechará una fuerte red, aliados corporativos, personal motivado y buena disposición personal.4. Logre resultados. Cumpla. Cualquiera que sea su línea de negocios, debe mostrar los resultados de su liderazgo. Ya sea un mejor producto, un servicio mejorado, más utilidades o precios de las acciones, asegúrese de cumplir con las metas. 5. Sea íntegro. Sus valores deben ser los correctos. Sus valores definen quién es usted y por qué otros deben trabajar para usted. Lo importante de este punto es que se debe vivir según los valores y no sólo escribirlos o hablar sobre ellos ocasionalmente. Muestre a través de su ejemplo que la honestidad, la verdad, la transparencia, el respeto y la sustentabilidad son importantes.En mi opinión, éstos son los principios clave del liderazgo. ¿Está de acuerdo? ¿Es esto demasiada simplificación o un resumen más eficiente de un tema que se ha tornado demasiado académico? ¿Hemos llegado al momento en que podemos desmitificar el liderazgo, o siempre permanecerá como un tema complejo y desafiante?

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Como tranformar una idea en un negocio

Lo que sugiero es buscar las oportunidades a través de un proceso al que denomino "La Lupa Deductiva". Este se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos:

1)Lupa general: definir las áreas de actividad. Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando. Por ejemplo si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: "¿Qué actividades involucra la fabricación y el comercio de jabones?". Luego conviene listar todas estas actividades: a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importancia de productos de compra masiva); b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, emisoras de radio); d) empresas de diseño de productos (diseñadores gráficos e industriales).

2) Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en ella para aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados. Actualmente es más fácil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en la Bolsa de los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas de mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (www.standardpoors.com) y Hoovers (www.hoovers.com) y a datos de las empresas que cotizan en la bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo), en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprar publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dólares, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicos. Asimismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre campañas que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo Coca cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizan un exhaustivo análisis del sector de estas compañías, que es justo lo que necesitamos. Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido – en los Estados Unidos y muchos otros países, y que se realizan regularmente una vez al año – y eventualmente tener reuniones relevantes con personas de este sector. Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses, hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cómo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad c) ‘la industria de la publicidad´, en ella existen grupos de mega-agencias como Young&Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quiénes son las principales agencias de publicidad a escala global, cómo están estructuradas, qué cambios y adquisiciones estratégicas han encarado en los últimos tiempos, cómo se expanden geográficamente, entre otros aspectos importantes.

3) Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector. El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente uno puede analizar disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado y a partir de allí hacer inferencias sobre qué va a pasar y a qué velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo: aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especiales por actividad, etcétera. También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarlos, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de hacer de lo que se denomina ‘comprados misterioso´ (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.

4) Lupa dinámica analizar el curso probable. El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados pueden perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Un empresario me contó que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald´s en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: ¡Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!. En la actualidad McDonald´s emplea miles de personas en la región. Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza de ropa a seco, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés había ayudado a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas desde hace mucho tiempo están prohibidas por problemas de contaminación en Europa y en los Estados Unidos. Hoy las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar? Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados.

5) Lupa fina: enfocarse en lo particular. El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en qué segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que detecté. ¿En qué rubro específico hay una necesidad insatisfecha, según la lectura que hice de hacia dónde va el mercado? Solo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuán atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos y sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las “fuerzas competitivas”) tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser: Proveedores: ¿Qué peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?. Competidores: ¿Quiénes son mis competidores en el diseño de la folletería promocional y de comunicación? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan “borrarme de un plumazo” del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada? Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que estoy evaluando, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por email, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de este tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Cuán "‘poderosos" son esos jugadores. ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional para su empresa? Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quiénes dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas? A estos cinco pasos cabe agregarles una aclaración general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que aparece haber una oportunidad disponible.

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COMUNICACION clave para las empresas familiares

En días pasados se celebró en Bogotá un evento para Familias Empresarias (FE) al cual asistió como conferencista el destacado profesor Joseph Astrachan, director del Cox Family Enterprise Center de Kennesaw State University, Atlanta, y editor de la reconocida publicación Family Business Review. Fue para mi muy grato reencontrarme con mi mentor del MBA en Empresas de Familia, pero más aún con mi amigo Joe. Considerado el gurú en Empresas de Familia, Astrachan presentó a la audiencia algunos apartes de su experiencia con FE en diversos lugares del mundo que brevemente recojo con algunas anotaciones.El éxito de la sucesión depende en gran parte del ejercicio eficiente de tres elementos: las reuniones de familia, que deben tener un carácter incluyente para favorecer la armonía dentro de la diversidad. Este encuentro familiar sostenido con una periodicidad de 4 a 6 veces al año permite recoger y discutir las inquietudes y expectativas de la familia, y a la vez fomentar la cohesión entre sus miembros y de estos con la compañía. La junta directiva o asesora que, con una frecuencia de reuniones de 3 a 6 veces por año, debe velar para que se cumpla uno de sus grandes objetivos: hacer que el Ceo cumpla lo que promete en el tiempo y con los resultados esperados por los stakeholders. La planeación estratégica que, más que un documento, es un proceso continuo de diseño y evaluación que facilita trazar el rumbo y reorientarlo continuamente, atendiendo a las discrepancias existentes entre los datos de la realidad y la ruta original trazada para alinearse con ella.Una segunda cápsula argumenta sobre la necesidad de desarrollar una comunicación familiar frecuente y profunda entre los miembros. Conversar a menudo, pero no tener la asertividad para hacer explícita una situación incómoda (como decirle a un hermano que su hijo no trabaja eficientemente en la empresa) no es aún una comunicación constructiva. Factores culturales determinan el tipo de comunicación. En culturas de bajo contexto, el código (mensaje) es portador de la mayor parte del mensaje (culturas escandinavas y anglosajonas, por ejemplo). Su comunicación es más protocolaria, precisa y secuencial. De otro lado están las culturas de alto contexto en las cuales la mayor parte del código se encuentra en el portador, el sujeto, sus gestos. Son culturas que se desarrollaron en la abundancia, como la mediterránea, y por consiguiente pueden darse el lujo de argumentar incluso en tono fuerte pues "hay tiempo para arreglar después", riesgo que no correrían las culturas de escasez. La comunicación conlleva la unidad y esta pone en marcha una sinergia de valores que aumentan el retorno de las inversiones de la FE.Al referirse a la dinámica familiar, el profesor Astrachan resaltó la importancia de normalizar el sistema para poder realizar una intervención significativa. En su experiencia, muchas familias veían poco factible realizar cambios importantes en sus relaciones, pues percibían su familia como una estructura disfuncional, compleja y con conflictos irredimibles. Cuando la percepción es tan negativa, todo esfuerzo por generar una mejor dinámica se convierte en self-defeating prophecy: mostrar que ninguna estrategia funcionaría. Normalizar el sistema implica hacer ver que las tensiones familiares son parte del proceso de adaptación de una familia a las exigencias externas y a luchas internas de poder que, bien orientadas, dan oportunidad a la diversidad, la sana competencia y eficiencia del sistema. Es de esperar un conflicto entre fundador e hijo cuando las curvas vitales se cruzan en el punto en que el primero está en los 60 años y el segundo en los 40, tratando este último de hacer una "marca en la historia" y el fundador no ceder aún su lugar de mando. Otras combinaciones generacionales (60, 30) articulan a un fundador dispuesto a enseñar y un heredero ávido de aprender y tomar decisiones. Comprender las expectativas individuales, teniendo en cuenta los ciclos vitales, podría traducirse en ceder y llegar a acuerdos para minimizar el desgaste y maximizar la transferencia de conocimiento, habilidades y espíritu emprendedor. Señor empresario de familia: ¿proyecta usted una visión normalizada del sistema familiar que invite a las siguientes generaciones? ¿Promueve una comunicación frecuente, amplia y asertiva constructora de unidad familiar?

Tecnicas para la Automotivacion del Lider

Un ex-alto ejecutivo de la Institución solía decir a sus amigos: "Uno se esfuerza por motivar a su gente, pero a uno, ¿quién lo motiva?"
Es un hecho que en los esfuerzos de formación que ha realizado la Comisión de Cultura Organizacional desde su inicio, se nos ha hablado mucho sobre cuáles son las técnicas más efectivas para motivar a nuestro equipo humano. Se nos ha demostrado más allá de cualquier duda que entre más motivado se encuentre el personal bajo nuestro cargo, mejor rendimiento nos dará y mejores serán entonces los resultados y la productividad de la unidad que manejamos.
Pero, ¿y nosotros? ¿Cómo podemos hacer para mantener nuestro nivel de motivación en un estado óptimo? Porque es sabido que si nosotros mismos no tenemos suficiente motivación, tampoco podríamos darla.
Así que hoy no vamos a hablar de cómo motivar a otras personas. Vamos a comentar sobre cómo nosotros mismos podemos manejar esa imperante necesidad, comportándonos como líderes, y tomando control incluso de nuestra propia motivación.
Comencemos por refrescar algunos conceptos propios del proceso de motivación... especialmente pensados para líderes. En primer lugar, es plenamente aceptado por los expertos, que la mejor motivación no es la que viene de afuera, del entorno, sino que es la que producimos nosotros mismos, la que viene de adentro.
Por supuesto que el entorno nos puede influenciar. Nuestros propios jefes son parte de nuestro entorno y sus acciones pueden afectarnos de una manera u otra. Los factores higiénicos –como hemos aprendido—nos pueden afectar; el famoso "top ten" de la motivación que maneja cada organización, también nos afecta a nosotros.
Sin embargo, los líderes tenemos una condición especial por el simple hecho de ser líderes: es que estamos acostumbrados a hacer que las cosas sucedan. No nos pasamos esperanzados en que el entorno sea el que maneje nuestras acciones y nuestras reacciones. Así que los líderes, los jefes, podemos autoinfluirnos para elevar nuestro propio nivel motivacional, más allá de lo que podrían hacerlo otros factores.
Entonces, mientras avanzamos con este tema, mantengamos en mente ese principio: que la mejor motivación es la que viene de adentro, es la que autogeneramos.
Otro principio importante es que nosotros podemos aprender a mantenernos automotivados. Sí, compañeros, la motivación puede manejarse de tal forma que logremos empujarla hacia arriba en todo momento en que lo necesitemos, si aprendemos sus reglas y técnicas.
Veamos cómo funciona: La motivación se basa en la actitud que nosotros manifestemos ante la vida y ante todo lo que nos pase. La actitud es influenciada a su vez por los efectos externos. Dependiendo de cómo manejemos nuestra reacción ante esos factores externos, así podremos influir en nuestra motivación.
Digamos, por ejemplo, que amanece lloviendo. La lluvia es, obviamente, un factor externo. Ni usted ni yo podemos hacer nada por cambiar el hecho de que llueva, ¿correcto? Una persona podría reaccionar diciendo: "Uy, qué pereza... ¡amaneció lloviendo. Hoy va a ser un día horrible. Me deprimen los días de lluvia". Pero otra persona, tal vez con una mentalidad más de líder como nosotros, decide que no va a permitir que la lluvia le eche a perder el día. Entonces dice: "Amaneció lloviendo. Qué bien: ahora todo va a estar más verde y más fresquito. Y hoy me va a salir siempre de las mil maravillas!"
¿Me explico, compañeros? El principio demostrado aquí es que tenemos el poder de decidir cómo vamos a reaccionar ante la vida. Cuando decidimos que vamos a reaccionar positivamente ante aquellas cosas que tal vez no podemos cambiar, el efecto no se manifiesta negativamente en nosotros... y comenzamos a autoliderar nuestra propia motivación.
Un principio adicional que podemos manejar para ayudarnos a mantenernos motivados, es que los factores sensoriales externos pueden afectar nuestra sensación de bienestar. Nos referimos aquí a esa serie de impactos que recibimos a través de nuestros cinco sentidos, y que los estudios prueban que ejercen una decidida influencia sobre nosotros.
Por ejemplo, se sabe que cuando una persona está deprimida, el hecho de que salga de donde podría estar "encerrada", a la luz del día, al aire libre, casi automáticamente le incrementará su sensación de bienestar. Esto se debe a los diversos impactos visuales, táctiles, auditivos e incluso olfativos que de inmediato llegan a nuestro cerebro. Una de las más maravillosas curas para los estados depresivos es la exposición temporal a la luz del sol. Si a ello se agregamos sonidos placenteros, olores agradables y panoramas positivos para la vista que disfrutamos al aire libre, se comienza a producir el cambio.
Dentro de este mismo punto tenemos el efecto que los colores ejercen sobre nuestra psiquis. Cuando por algún motivo estamos pasando un período de aparente desmotivación, podemos ayudar a contraatacar a ese enemigo usando prendas de colores probadamente motivacionales. Veamos el ejemplo: si estamos deprimidos y desmotivados, y todavía encima nos ponemos ropa muy oscura o de colores llamados "tristes", poco estamos haciendo en favor de ganar terreno. Pero si, por el contrario, nos ponemos una corbata de colores fogosos, como en tonalidades rojas, amarillas o cálidas, ese mínimo atuendo nos comenzará a ayudar. En el caso de las ejecutivas, la gama de colores y atuendos es mayor: una pañoleta, un blazer, e incluso el mismo maquillaje usado discrecionalmente, puede ayudarle a elevar su nivel motivacional.
Ese último principio, entonces, nos lleva a comprender que hay factores sensoriales, digamos pequeños truquitos que, aunados a otras condiciones y circunstancias, nos ayudan a liderar nuestro propio nivel de emotividad. Obviamente, primero habremos identificado como buenos analistas que somos, cuáles son las razones primarias de la desmotivación, cuáles son los factores desencadenantes de ese estado tal vez depresivo, y habremos intentando solventarlos. Pero estas técnicas complementarias que estamos compartiendo hoy, nos facilitan y nos allanan el camino, para comenzar a sentirnos mejor.
Un último principio que me gustaría compartir con ustedes es el del llamado "juego de la vida". No es cierto que siempre podamos estar tremendamente motivados. Somos seres humanos y una parte esencial de esa condición es que hay altibajos en nuestro nivel motivacional. El juego de la vida se llama "caer y levantarse". Este nos lleva a recordar que la vida es como un "ring" de boxeo y que a veces vamos a caer a la lona. Pero tengamos presente, una vez más, que el nombre del juego es "caer y levantarse". No es cierto que en esta vida triunfen aquellos que nunca caen a la lona. La realidad es que triunfan aquellos que se levantan por lo menos una vez más de todas las veces que cayeron.
Entender ese principio del "juego de la vida", hacerlo nuestro y sacarle provecho, es parte esencial para que nosotros, los líderes de la Institución, podamos ejercer directa influencia sobre nuestro nivel motivacional.
Ahora voy a presentarle algunos consejos muy prácticos para que usted intente mantenerse siempre impulsando su motivación.
Lo que bien comienza, bien termina.
Intente que las primeras horas del día sean lo más positivas posible. Lo queramos o no, todo lo que pase desde el momento en que nos levantamos hasta que llegamos a oficina por las mañanas, tendrá una influencia directa sobre nuestro nivel motivacional. Así que intente que esas primeras horas transcurran en lo posible sin mayores complicaciones. Por ejemplo, haga del desayuno un rato agradable para compartir con la familia, y no se enfoque a resolver problemas hogareños en ese lapso. Mejor déjelos para la noche.
No se deje influenciar por el clima.
Retomando lo que vimos anteriormente, no permita que el clima le eche a perder el día. De hecho, no permita que ningún evento fuera de su control le eche a perder su día. Llueve, truene o haga calor, siempre dígase al levantarse que éste será un día muy agradable, bien productivo y que todo le va salir muy bien.
Escuche cosas positivas por las mañanas.
Aunque nos convenga como líderes de una organización financiera el estar al día con las noticias de nuestro campo, nada va a pasar si mejor dejamos para la tarde el conocer esa información. La verdad es que la mayoría de las noticias que nos presentan los medios se enfocan en lo negativo –es entendible, pues eso vende--. Y si usted escucha información negativa por las mañanas –volvemos a lo mismo—ello puede afectar cómo usted se programe para comenzar el día. Así que, mejor deje las noticias para la tarde, cuando va de vuelta a casa.
Trate de sonreír y reír antes de llegar al trabajo.
Esta es una técnica científicamente probada. Cuando reímos, nuestro cerebro produce unas sustancias llamadas "endorfinas" que actúan sobre todo el organismo como analgésicos y como energizantes. Cuando usted escucha programas chistosos por las mañanas, o escucha música de ritmo acelerado que lo hace sonreír e incluso moverse un poco, ese milagro bioquímico se produce en su organismo, y ello afecta positivamente su sensación de bienestar durante varias horas. Así que intente comenzar el día sonriendo mucho y, si es posible, riéndose a más no poder. Una buena carcajada mañanera le energizará buena parte de su día.
Positivice su diálogo interior.
Todos los seres humanos pasamos largas horas del día conversando con nosotros mismos. Tenemos algo así como cintas pregrabadas que a veces ponemos a sonar una y otra vez. Si esas cintas hablan de cosas positivas, nos ayudan; pero si son cintas negativas, que nos recuerdan tal vez nuestros fracasos pasados, más bien nos quitan energía. Usted tiene el poder para decidir qué diálogo interior va a sostener consigo mismo. Positívelo. Cuando se "pesque" hablándose negativamente, diciéndose tal vez que no vale nada, que está feo o que nada le sale bien, detenga esa cinta, sáquela de la casetera mental, e introduzca otra en la que se autobombardee mensajes positivos. Otra actitud que va en contra de su bienestar es cuando usted se enfoca sólo en sus debilidades. Más bien, enfoquémonos en nuestras fortalezas y nuestra percepción del mundo cambiará. El positivar el diálogo interior es una técnica empleada por los mejores psicólogos del mundo, y le puedo asegurar que funciona.
Involúcrese en actividades extracurriculares.
Una forma muy inteligente de "desenfocarnos" al menos por ratos de las situaciones tensantes que a veces experimentamos en la oficina, es el que contemos con una o varias actividades de las llamadas "extracurriculares". Son actividades que no tienen ninguna relación con lo que hacemos en el trabajo. Por ejemplo, usted podría involucrarse con un grupo comunal para embellecer su barrio; o podría ser miembro de un equipo deportivo que va a "quemar tensiones" una vez por semana; o podría ayudar en un asilo de ancianos o dirigir a las muchachas guías o a los "boy-scouts" de la comunidad. O podría involucrarse en un campeonato de bolos o meterse en un taller literario y dar rienda suelta a sus musas. Todas esas actividades son una muy oportuna y recomendable válvula de escape para dejar salir nuestras normales tensiones, y para dar a nuestra mente la posibilidad de reconocer que puede "desenfocarse" a voluntad de las situaciones que le causan tensión y desmotivación.
Asóciese con gente positiva.
Si quiere aprender a ser positivo, júntese con gente que ya lo sea. El ser positivo es contagioso y si usted habla con personas que ya se enfocan en las posibilidades, no en las limitaciones, generalmente comenzará a ser como ellos. Eso se llama el proceso de "contaminación positiva". Por otra parte, aunque como jefes y líderes que somos no podemos desvincularnos de personas negativas que a veces tenemos en nuestros equipos, sí podemos aprender a neutralizarlas en nuestra mente. El proceso es muy sencillo: esa gente negativa se parece a un "vampiro energético": cada vez que uno habla con ellas, terminan diciéndole que todo va mal y que va a continuar peor. Entonces nos drenan la energía. Ante esa situación, acostúmbrese a bloquear en su mente, en su fuero interno, toda insinuación o afirmación negativa que escuche. Recuérdelo: Usted tiene el poder para decidir qué acepta y qué no acepta. Nadie puede desmotivarlo si usted no lo permite.
Tome los fracasos como simples experiencias.
Esta es una condición permanente en los líderes ganadores. Ellos saben que –como dijimos antes—de vez en cuando el juego de la vida nos va a enviar a la lona. Y eso duele... cómo duele. Pero los líderes que aprenden cómo automotivarse no se quedan llorando por siempre por el hecho de haber caído. Por el contrario, toman los fracasos como simples experiencias de las cuales aprenden. Incluso muchos dicen: no hay fracasos, sólo retroalimentación. Los líderes ganadores –y seguro usted puede ser uno de ellos—miran esos pequeños escollos como peldaños para alcanzar alturas superiores. Mientras que los verdaderos fracasados, que son la gente negativa, ven en cada situación un problema, los líderes positivos y motivados ven en cada situación una oportunidad.
Agradezca la reafirmación, pero no viva sólo de ella.
Hay personas que viven esperando que el mundo a su alrededor apruebe todo lo que hacen, ¿los conoce? Bueno, a todos nos gustaría que nuestros colaboradores, nuestros jefes y los clientes aprobaran totalmente y en forma continua nuestras acciones. Pero ello no funciona así. Tarde o temprano usted va a recibir retroalimentación negativa, en forma de críticas o de de-saprobación. Usted debe estar preparado mentalmente para aceptar que aunque la reafirmación externa es muy deseable, no siempre la vamos a recibir. El verdadero líder maneja sus propias baterías de reafirmación interna, y tiene almacenada suficiente carga como hacerle frente a los embates del entorno. El sabe que no siempre recibirá una total aprobación, pero también sabe que si cree en sus propias potencialidades, podrá mantenerse a flote continuamente. Así que agradezca la reafirmación de los demás, pero no viva sólo de ella.
Finalmente, sea perseverante en sus técnicas.
Como dijimos al principio de este comentario, el ser positivos y el estar motivados se puede aprender. Es cuestión de aprenderse técnicas probadas por muchos líderes de éxito del mundo y probadas también por los mejores científicos de la mente. Entonces, lo que nos queda es comprender cómo funciona este proceso. Nuestro cerebro es como una máquina programable. Si durante muchos años hemos dejado que las circunstancias externas nos manejen, y no nosotros a ellas, quiere decir que tenemos programado el cerebro para reaccionar en la dirección contraria a nuestros intereses. Lo que tenemos que hacer es volvernos perseverantes, comenzar a aplicar estas técnicas con disciplina, reprogramar nuestra mente y hacernos cargo de nuestra propia motivación. Seamos conscientes que de vez en cuando la motivación se nos va a escapar de las manos... momentáneamente, pero que con un mínimo esfuerzo podremos volver a capturarla. Entre más practique usted estas técnicas de automotivación, más fácil se le volverá mantenerse más y más automotivado.
Y ahora... cuando nos veamos tentados tal vez a preguntarnos "y a mí, ¿quién me motiva?" respondámonos con seguridad que tenemos el poder para decir: "Yo soy el líder de mi propia vida, y también puedo motivarme a mí mismo".

kordonez@latintopjobs.com

AUTOMOTIVACION

La palabra motivación viene de mover, moverse hacia... A lo largo de nuestra vida nos movemos sin parar de un lugar a otro. En muchas ocasiones lo hacemos de forma inconsciente, si preguntarnos cómo vamos hacia allí, incluso a veces ni nos cuestionamos el por qué. Otras veces el Qué, Cómo y el Por qué lo hacemos aparecen en nosotros de forma consciente. Esto ocurre porque no nos sentimos demasiado motivados.
La mayoría de personas que trabajan no están muy contentas con su puesto de trabajo, ya sea el clima laboral, el jefe, las tareas, su actitud...Son infinitas las causas que pueden haber para que un trabajador no lo esté. Es cierto que los jefes tienen un gran papel por desarrollar respecto al tema, no obstante, somos nosotros quienes nos podemos motivar, es decir, automotivarnos por lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos.
Con los ejercicios que a continuación presento pretendo que cada uno de nosotros aprenda a motivarse, sacando mayor partido y optimizando todo aquello que hacemos y cómo lo hacemos.
Con la siguiente dinámica pretendo que te des cuenta de cómo aprovechas tu vida, tanto laboral como personalmente. Cuando alguien nos pronostica una enfermedad parece como que hemos desperdiciado parte del tiempo vivido, entonces es cuando decides recuperar todo eso que no hiciste en esos días. Lo que puedo decirte es que "haz todo aquello que puedas", el tiempo no se recupera, una vez que se ha ido no vuelve.
Imagínate que viene un médico y te dice que te queda un mes de vida ¿qué pensarías, qué harías, cambiaría algo en tu forma de pensar?, ¿ser?, ¿hacer?, ¿vivir? ¿El qué?, ¿cómo?, ¿por qué?.
Es importante saber cómo empiezas el día y cómo lo acabas y por supuesto cómo lo desarrollas a lo largo de las horas. Una vez que conoces cómo funcionas podrás decidir si te gusta esta forma de actuar o podrías mejorarla para sentirte bien contigo mismo. Cuando comenzamos y desarrollamos actividades que nos gustan todo fluye de forma más tranquila, lo cual nos hace sentirnos bien, así que si dedicas el comienzo del día a hacer algo que te motiva todo funcionará mucho mejor, por ejemplo, un buen desayuno, una ducha, un paseo, gimnasio, escuchar la radio, leer la prensa, una buena conversación. Tú eliges qué hacer, cómo hacerlo, cómo te sientes y por qué lo haces. Empezar el día bien te ayudará a avanzar de forma positiva y realizar mejor tu trabajo.
¿Cómo comienzas el día?, ¿Cómo lo acabas?, ¿te gusta hacerlo así? ¿Dedicas algún minuto del día para ti, para tus cosas, para tus pensamientos...?
Es muy fácil hacer lo que a uno le gusta, a veces no sabemos de dónde sacamos las fuerzas para lograrlo. En realidad todo viene por el apasionamiento que tenemos para hacer y conseguir aquello que buscamos. El quererlo de verdad es lo que nos empuja a conseguirlo. Nuestra motivación puede variar, ya sea por logro, por afiliación o por posicionamiento o incluso las tres a la vez. Estas son las razones por las que nos entusiasmamos por las cosas. En cambio cuando alguien nos dice que hagamos algo que no nos gusta ¿Qué hacemos?, ¿Qué sentimos?, ¿Cómo lo hacemos?, ¿Cómo nos sentimos?, ¿Por qué lo hacemos?, nuestra desmotivación es total y por tanto los resultados no son tan buenos como podrían serlo.
Piensa en un deseo ya cumplido, qué hiciste; cómo lo hiciste, cómo te sentiste y por qué lo hiciste (cuál fue tu motivación).
Ahora piensa en otro para el futuro, qué puedes hacer, qué te motiva a conseguirlo; cómo lo puedes conseguir, cómo te puedes sentir; por qué lo vas a intentar, por qué lo vas a lograr.
Intenta pensar en algo que no te gusta nada realizar en el trabajo, imagínate que llega tu jefe y te dice que tienes que hacer una tarea determinada que a ti no te gusta nada ¿cuál es tu actitud?, ¿qué haces?, ¿qué siente?, ¿cómo lo haces?, ¿por qué lo haces?
Ahora intenta motivarte igual que lo hiciste en el primer ejercicio. Recuerda, siempre hay algo por lo que motivarse.

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RETROALIMENTACION DE 360 GRADOS

(360 DEGREE FEEDBACK)
Guillermo S. Edelberg D.B.A.
Profesor emérito

La búsqueda de una mejor comunicación, una actividad constante, es como la búsqueda
de la felicidad. Siempre se la tiene como objetivo, siempre se insiste en ella y no siempre se la
consigue en forma amplia o, al menos, satisfactoria.
En el ámbito de las organizaciones, uno de los aspectos de la comunicación, analizado y
mencionado con cierta frecuencia, señala que pocas veces sus integrantes conocen con
precisión qué piensan de ellos aquéllos con quienes se relacionan en el desempeño de sus
tareas. La percepción de un gerente acerca de lo que piensa un subalterno sobre sus actitudes o
sus decisiones y lo que éste realmente piensa al respecto, por ejemplo, no siempre coinciden. El
subalterno, con frecuencia, teme expresar lo que piensa o no encuentra oportunidad para
hacerlo. Tal falta de comunicación se constituye en un problema para el gerente, porque ignorar
qué piensan de él sus subordinados le impide, en ciertos aspectos, mejorar su desempeño.
Solucionar esta realidad no es tarea sencilla. Si bien cada uno de los integrantes de una
organización tiene una opinión informal acerca de cada uno de quienes lo rodean, ésta, como se
señalara, no se expresa en forma abierta. Subsiste así la necesidad de saber qué se opina sobre
el comportamiento individual, para insistir en él si es conveniente para la empresa o para
modificarlo, si sucede lo contrario. En otras palabras: un gerente planea mejor su desarrollo
dentro de la organización cuando conoce qué opinan de su comportamiento quienes lo rodean.
Lo habitual o tradicional en las empresas es la retroalimentación “de arriba hacia abajo”:
un proceso a través del cual un jefe o supervisor se reúne en forma individual con cada uno de
sus subordinados para expresar qué piensa acerca de sus respectivos desempeños. Esta
práctica, que comenzó como un medio de proveer de retroalimentación a los subordinados,
derivó en las conocidas evaluaciones del desempeño en las cuales se asigna un valor numérico
a los distintos aspectos del desempeño de los empleados. Esto es tan común que hoy en día no
hay empresa que se jacte de estar bien organizada que no tenga un sistema de evaluación en el
cual, por ejemplo, se califique de uno a cinco a sus integrantes en el aspecto de “cooperación”.
El proceso inverso, la retroalimentación de los subalternos hacia sus supervisores o jefes,
comúnmente descripto como de “abajo hacia arriba,” no ha sido habitual o tradicional. Si bien se
menciona con frecuencia su necesidad, no ha sido fácil llevarla a la práctica en forma amplia,
aunque se pueden señalar empresas - generalmente casos aislados - donde la retroalimentación
de abajo hacia arriba tiene muchos años de antigüedad.
La carencia de este tipo de retroalimentación hizo que en los últimos años tomara fuerza la
tendencia a ponerla en práctica y surgiera la que se denomina “Retroalimentación de 360
Grados” (360 Degree Feedback). Ésta tiene por objetivo no sólo ofrecer información en sentido
inverso al habitual sino también “retroalimentar” por medio de varias personas en lugar de una
sola, como es el caso de “arriba hacia abajo.”
En la retroalimentación de 360 grados, la persona “retroalimentada” recibe información de:
1) su superior; 2) sus inferiores en la organización; 3) sus pares (personas del mismo nivel
jerárquico); y 4) sus clientes internos y/o externos. Todos éstos llenan un cuestionario en forma
anónima – que a veces es también llenado por el destinatario de este esfuerzo a los efectos de
comparar qué piensa de sí mismo con lo que los otros piensan de él – cuyas respuestas
constituyen la fuente de la retroalimentación. Luego, en caso necesario, surgirá su consecuencia:
un cambio en el comportamiento. Y de ahí, un cambio en la organización.
Tal como en el caso “de arriba hacia abajo,” la aparición de este proceso de información
condujo a otro de evaluación y surgió así la Evaluación del Desempeño de 360 Grados (360
Degree Performance Appraisal), en la cual la información que le llega al interesado no es
anónima. Este proceso es muy atractivo para las empresas por cuanto permite aplicaciones
inmediatas, tal como aumentos de salarios.
Los procesos de Retroalimentación y de Evaluación del Desempeño de 360 Grados se
popularizaron en los últimos años. La creciente complejidad de los negocios en el mundo
moderno hace importante recibir información de varias fuentes y no de una sola. Entre otras
causas, los frecuentes programas de “downsizing,” reestructuraciones o fusiones obligan a los
integrantes de una organización a hacerse responsables de su desarrollo y para esto la
retroalimentación es indispensable.
Como nada es perfecto en esta vida, con el correr del tiempo se empezaron a señalar
problemas. Según señalan algunos observadores de la vida organizacional, un cierto número de
empresas adoptan la retroalimentación de 360 grados sólo porque “queda bien”. Aparentan
participación y mentalidad abierta y flexibilidad a las sugerencias cuando la realidad de su clima
interno es todo lo contrario.
Otros mencionan que, dada la influencia de la evaluación en la carrera o remuneración del
evaluado, los evaluadores – aquéllos que proveen la retroalimentación - cambian sus
evaluaciones según sea un proceso de retroalimentación o de evaluación. Esto puede jugar a
favor o en contra del evaluado. Incluso puede darse el caso de una manipulación por parte del
evaluado mediante el intercambio de favores por evaluaciones infladas.
Los más rigurosos desde un punto de vista técnico mencionan la carencia de datos
concretos que ilustren la influencia específica de la retroalimentación de 360 grados en el
comportamiento de los integrantes de una organización, por lo que es necesario un esfuerzo de
investigación para comprobar – o no – las bondades que se le atribuyen.
Por estos motivos los especialistas recomiendan que, para obtener los resultados que se
intenten alcanzar, la puesta en práctica en una empresa de la retroalimentación que nos ocupa
sea llevada a cabo con un adecuado análisis y planeamiento previos. Sólo así se evitará que la
retroalimentación de 360 grados se convierta en una moda más.

LATIN TOP JOBS especialistas en Recursos Humanos. PBX: 0050223620751