No se de por vencido frente al cambio

El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.

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¿Ocupa usted su tiempo de la manera Correcta?

Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001).

Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.

1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:
Crecimiento y mejora.
Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.

Manejo de personas.
Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.

Las responsabilidades primordiales del día a día.
También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender

.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.

3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.
Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.
Ponga atención a sus áreas más débiles.
Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.

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Las 10 tendencias que usted debe observar

Después de pasar todo un año preocupados por la crisis, los ejecutivos están volviendo a mirar hacia el futuro. A medida que se dediquen al pensamiento estratégico, necesitarán evaluar continuamente el cambiante panorama económico, y pueden hacerlo de manera eficaz al observar de cerca las fuerzas subyacentes expuestas en este artículo.Los autores, de McKinsey & Company, plantean las trayectorias actuales de 10 tendencias particularmente importantes: presiones sobre los recursos naturales, la globalización en tela de juicio, la pérdida de confianza en las empresas, el creciente rol del gobierno, inversión en herramientas de decisión cuantitativas, patrones cambiantes del consumo global, el surgimiento económico de Asia, trastornos en las estructuras de los sectores, innovación tecnológica e inestabilidad de los precios. El comportamiento estratégico de las empresas debería estar vinculado de cerca con estas trayectorias. Por ejemplo, dados los recientes retrocesos en lo que parecía ser una tendencia incesante –la globalización–, los ejecutivos debieran reevaluar sus modelos de negocios bajo diferentes escenarios futuros. ¿Acaso prosperarían en un mundo más proteccionista del modo como lo harían en uno con el flujo libre y justo de bienes, capital y talento? ¿O acaso ciertos lugares para producir ya no tendrán atractivo, ciertos negocios en el extranjero perderán valor, o ciertas actividades centrales serán más difíciles de realizar? En el intertanto, a medida que Estados Unidos deja de ser el motor del consumo global, las empresas deberían mirar cada vez más a China e India, donde el gasto en consumo está creciendo rápidamente. En los mercados maduros, debieran reenfocar sus ofertas en las zonas más propicias para la demanda: los consumidores mayores de 50 años.

Indicadores de Clientes. ¿Cuales son?

La mejor forma de demostrar la vigencia de una estrategia de marketing de clientes es darle prioridad a su construcción y seguimiento. En este artículo le enseñamos algunos que debe construir con ayudas de un especialista. . El Balance Score Card – BSC – y muchas otras prácticas empresariales han invadido a las empresas de la costumbre de transformar todas sus actividades en indicadores que les permitan observar con detenimiento y colocar un marco claro de referencia a la gestión de todas las áreas, departamentos y divisiones. Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comités de Dirección o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolución positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable. Producción, ventas, recursos humanos, tesorería, crédito y cartera, mercadeo, logística, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podríamos afirmar que la administración hoy se desarrolla a través de la lectura que los indicadores le den a la evolución de todos los temas al interior de las organizaciones. En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad, promoción y en general las de mercadeo. Todos sabemos que es muy difícil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño. No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o salida. Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos:

INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.

INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.

INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos

INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.

INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.

INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.

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Diseñe las Decisiones de sus Clientes

Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?

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Cuando Aliarse y Cuando Adquirir

Las adquisiciones y las alianzas son dos pilares de la estrategia de crecimiento. Pero la mayoría de las empresas no ven en éstas mecanismos alternativos para lograr sus metas. En consecuencia, las empresas adquieren a compañías con las cuales debieron haber colaborado, y viceversa, haciendo de las adquisiciones y alianzas un gran caos.Es fácil ver por qué las empresas no se fijan en los méritos o perjuicios relativos de las adquisiciones y alianzas antes de decidirse por el rumbo a seguir. Ambas estrategias difieran de varias maneras. Los acuerdos de adquisición son competitivos, se basan en precios de mercado y son riesgosos. Las alianzas son cooperativas, negociadas y menos riesgosas. Las empresas habitualmente despliegan las adquisiciones para aumentar su escala o recortar costos y usan las alianzas para entrar a nuevos mercados, segmentos de clientes y regiones. Es más, las experiencias iniciales de una empresa muchas veces dictaminan el curso futuro a seguir. Si a la empresa le resultan una o dos alianzas, tenderá a volver a aliarse aun cuando las circunstancias exijan una adquisición. También se interponen las barreras organizacionales. En muchas empresas, es un grupo de fusión y adquisición, que reporta al director de finanzas, el que maneja la compra, mientras que una unidad de desarrollo de negocios examina las alianzas. Ambos equipos trabajan desde lugares distintos, protegen celosamente su territorio y, en los hechos, impiden que las empresas comparen las ventajas y desventajas de las estrategias.Las empresas pueden mejorar sus resultados si comparan ambas estrategias para determinar cuál se ajusta mejor a la situación. Empresas que, como Cisco, usan las adquisiciones y alianzas de manera apropiada crecen con mayor rapidez que sus rivales. Los autores proveen un marco que analiza tres conjuntos de factores que facilitan la decisión sistemática entre adquirir o aliarse. Los factores son: los recursos y sinergias que desean tener, el mercado en el que compiten y sus habilidades para colaborar.

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Como planear para triunfar

"Para ganar en el juego de la vida, se requieren tres cosas: tener un propósito definitivo, saber exactamente lo que quieres y tener un deseo ardiente de triunfo" (Napoleón Hill).En mi reciente viaje por el Gran Cañón, me di cuenta de la importancia de planear para triunfar, pues una mujer atleta maratonista que recientemente había corrido en el maratón de Boston murió en su intento de bajar caminando a la parte baja del Gran Cañón. ¿Por qué murió? Porque no tenía un plan, no llevaba suficiente agua ni comida y, lamentablemente, esta mujer atleta que recientemente había corrido el maratón de Boston en menos de 3 horas, murió en el Gran Cañón solo porque no había dedicado tiempo para planear.Y a ti qué te hace pensar que vas a triunfar en la vida, en los negocios y en tu carrera en las ventas si no tienes un plan para ganar. Así que, si quieres ganar y tener éxito en tu carrera en las ventas, necesitas un plan.En este artículo te voy a enseñar una fórmula comprobada de 6 pasos que te va a enseñar a planear para triunfar: Primero, debes saber exactamente lo que quieres y tener una imagen perfecta de lo que deseas, es tu primer paso en el camino al éxito para que puedas enfocar todo tu tiempo y tu energía en lograr tus metas y tus sueños.Una de las características más importantes de todos los líderes y de las personas más exitosas en el mundo es que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo lo dedican al logro de sus metas.Desafortunadamente, solo el 3% de la población mundial tiene sus metas claras y las pone por escrito. Las personas que tienen sus metas claras y las ponen por escrito logran hasta 10 veces más resultados que las que no lo hacen, no importa que tengan más habilidades y más preparación académica.El famoso motivador americano Zig Ziglar dice que “Las metas por escrito te transforman de una persona con metas vagantes en una persona con un propósito específico”. Por eso es muy importante que decidas exactamente lo que quieres. Porque metas no claras producen resultados borrosos.A continuación te voy a revelar una fórmula poderosísima que te va ayudar a lograr todas tus metas y tus sueños durante el resto de tu vida, pero que solo te puede ayudar si la pones en práctica y tomas acción.Muy bien, esta fórmula tan sencilla y poderosa consiste en 6 pasos:
Primer paso: decide exactamente lo que quieres, tómate el tiempo necesario para hacerlo.Segundo paso: fija una fecha para el logro de tus metas, porque una meta sin fecha es tan solo un sueño.Tercer paso: haz una lista de todo lo que necesitas hacer para alcanzar tus metas.Cuarto paso: escribe tu plan o tu estrategia para el logro de tus metas.Quinto paso: toma acción inmediatamente sobre tu plan, porque con acción todo es posible y, sin ella, nada lo es.Sexto paso: toma la decisión de hacer algo diariamente hasta que tus metas se hagan realidad.Y, por último, pon en práctica esta fórmula tan sencilla y poderosa y tú también podrás convertir tus metas y tus sueños en una realidad. “El universo recompensa de una manera diferente a las personas que toman acción que a las personas que no lo hacen”.Recuerda que tanto las personas súper exitosas como las mediocres tienen 24 horas al día, la única diferencia es que las personas súper exitosas saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo lo utilizan para que sus metas y sus sueños se hagan realidad.Entonces, no es que tengan más suerte, más conocimiento o más talento, simplemente son personas que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todas sus acciones están encaminadas a acercarlas a sus metas.W. Clement Stone decía que: “Cualquier persona puede determinar lo que quiere y decidir cuáles son sus metas, sus objetivos y el destino final”.

BUSCAS UN SEGUNDO EMPLEO?

Trabajar en forma independiente puede ser un recurso para generar un segundo ingreso; este esquema exige que cuentes con mucha responsabilidad y capacidad de organización.Los números no mienten y la realidad obliga. De acuerdo con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), a junio de este año alrededor de un 23.4% de la Población Económicamente Activa (PEA) trabaja por su propia cuenta.La competencia laboral y la posibilidad de encontrar una opción realmente redituable es más limitada, de ahí que el mercado laboral pone a flote un modelo de desarrollo profesional, con una interesante aceptación -aún para los que ya tienen un empleo-, se trata del trabajador independiente.¿Cuántas veces no has escuchado la frase? "Haré un trabajo freelance desde casa y en mi tiempo disponible". Sea que lo tomes como una segunda fuente de dinero o en forma fija (en lo que surge otra oportunidad laboral), este esquema implica ciertas características, que debes considerar para crear ofertas de valor y que se ‘coticen' tus servicios, explican expertos.Las caras de la monedaGeneralmente, hacer un trabajo freelance se asocia con un profesionista que tiene, en cierta medida, disponibilidad para administrar mejor su tiempo y trabajar en más de un proyecto."A muchas compañías les resulta cómodo contratar bajo esta modalidad, porque no las obliga a otorgar prestaciones o a gastar en infraestructura para que los empleados realicen su trabajo", comenta Javier Gómez Díaz, integrante del Consejo Directivo de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (Amedirh).Un aspecto importante en esta modalidad, dice, es la experiencia. Hay que tener una carpeta con trabajos que avalen tus capacidades y la calidad de las propuestas, así contarás con más herramientas para vender un proyecto."Para vender tu trabajo y tener un buen ingreso necesitas un background que te respalde; y esta experiencia no se limita al ámbito de tu especialidad, también hay que conocer el trajín administrativo en que cada organización se maneja", añade el entrevistado.Por su parte, Francisco Martínez, director del Centro de Desarrollo Empresarial Emprendedores de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), afirma que quienes decidan trabajar en esta dinámica, en forma fija o como segundo ingreso, deben ser tolerantes, observadores y creativos, pues no se trata de vender un simple servicio, sino de responder a una necesidad o, más específico, ofrecer un proyecto con valor agregado.A su vez, un freelance puede trabajar "hasta más horas", porque siempre busca nuevas propuestas que le representen un ingreso económico y la posibilidad de ampliar su experiencia.Por ello, agrega Francisco, algunas cualidades importantes en quien decide operar bajo este modelo, son: paciencia, disposición, actitud de servicio, aprender a aceptar errores, tener conocimiento pleno de los clientes y ser muy disciplinado.Javier Gómez asegura que la aventura de trabajar en forma independiente es ‘dura', pues se tiene que competir agresivamente sin peder la cordialidad.Por ejemplo, si un empleador te pide que le organices un proyecto y de repente lo cancela, debes hacerle ver que tu tiempo e ingenio tiene un precio, sin embargo la manera en que se lo indiques debe ser cordial, pues no sabes qué tipo de contacto puede representarte en un futuro.Manos a tu obraLa mentalidad del trabajador independiente se enfoca en ofrecer un servicio diferenciado. Para cumplir ese objetivo debes descubrir y dar a conocer tu marca propia, con ello tus proyectos serán mejor valorados. He aquí el concepto aplicado Personal Branding (marca propia), que ha sido utilizado por varios gurús como Tom Peters, Gary Hamel y Peter Drucker."Si logras descubrir tu propia marca, entendido como aquello que te distingue de los demás, crearás proyectos competitivos, sólidos y mejor remunerados", asegura Francisco Martínez.¿Cuáles son entonces los puntos clave para ser un profesionista independiente diferenciado? Belén Martínez López, directora del área de incubación del Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii) y Francisco Martínez, sugieren los siguientes puntos para que tu propuesta "no sufra la crisis" y tenga gran demanda.1. Distingue tu ofertaPara que tu trabajo prospere es fundamental que sepas desde el principio lo que vas a ofrecer, a quién y cómo. Piensa en tu sello distintivo, por ejemplo: ser un experto en sacar adelante ‘bomberazos', en generar propuestas y materiales de un día para otro porque tienes los contactos, o que manejas información de primer nivel porque tienes mucho tiempo desenvolviéndote en un mismo ámbito. Cada quien tiene un sello particular, piensa en el tuyo.4. Agenda en mano. La habilidad de respuesta, es decir la velocidad con que atiendes los requerimientos de tu cliente, es lo que marca la diferencia en un servicio de freelance y uno de los grandes valores a cuidar para recibir otros proyectos. Esto significa que debes tener muy claro si cuentas con la capacidad y tiempo para cumplir con esa característica.2. DisciplinaPuedes caer en la tentación de no organizarte (sobre todo si ya tienes un primer ingreso de fijo). Es vital desarrollar una estrategia de trabajo y cumplirla. Decide cuántas horas invertirás en este trabajo independiente, de cuánto tiempo dispones para ir a cobrarlo (hacer trámites administrativos) y para buscar nuevas ofertas.3. Analiza tu mercadoOfrecer proyectos "sin ton ni son" puede representarte pérdidas. Define quiénes son tus clientes potenciales y por qué. Averigua qué experiencia han tenido algunas otras personas que trabajen para ellos. Sé claro en investigar su dinámica de operaciones; forma de pago; la metodología para solicitarte un proyecto o cambios en el mismo; los tiempos de entrega; analiza si debes pasar antes una prueba, ente otros datos que consideres de interés para ingresar una oportunidad en esa organización.4. CompetenciaPara distinguirte además de dominar tu propio trabajo debes conocer el de otros. Observa cómo se mueven los demás freelancer en su campo de trabajo y haz una lista de las cualidades que esas personas reúnen, y por las cuales han sido requeridos por las empresas.5.- Finanzas en ordenLa mayoría de los profesionistas independientes cobran con recibos de honorarios o por derechos de autor, esto implica regularizar tu actividad en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Parece insignificante pero es fundamental que destines un espacio a esta actividad, en especial a los futuros trámites que debas realizar.6.- CapacitaciónIncorporar nuevos conocimientos te permite generar mejores propuestas. Los expertos recomiendan dedicar como mínimo 10% de tu tiempo a la investigación y a la capacitación. Piensa cómo podrías cumplir con esta característica, bajo el esquema laboral que tengas actualmente. Diversificar tus proyectos, permitirá que te identifiquen como un profesional que aporta ideas y soluciones innovadoras.7.- Calidad no cantidadCuando una persona freelancea, regularmente cree que lo mejor es tomar unos, dos y cientos de proyectos para generar grandes ingresos, el riesgo es que con tanta entrega pendiente pierdas calidad.8. Tiende tu redPara un trabajador independiente su mejor herramienta es el Networking (red de contactos); debes trabajar en ella, desde crear tu agenda hasta fomentar el vínculo con cada uno de los contactos. Esfuérzate por llevar a tu negocio cambios que no te generen un gran desembolso, como enviar correos electrónicos para darle seguimiento a tus entregas, hacer nuevas propuestas y agradecer a las fuentes que te ayudaron en esta labor.9. Cuentas claras, amistades largas. Las prácticas de fidelización, es decir, trabajar en forma continua con una empresa, en esta modalidad, deben aplicarse según un principio básico "mide que tan rentable es cada cliente, clasifícalos de acuerdo a quien repunta tus ganancias o quién te aportaría más si ofrecieras un detalle adicional.

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