Competencias

En los últimos años, una serie de términos nuevos y palabras en inglés, aparte de las más antiguas y famosas marketing y cash flow, se han incorporado al habla habitual de los integrantes de nuestras empresas.
¿Quiénes de éstos no han escuchado o pronunciado alguna vez términos tales como .reingeniería,. .calidad total,. downsizing, benchmarking y empowerment (telecommuting no se ha divulgado mucho todavía)?
En este vendaval de palabras, competencias, derivada del inglés competencies, ha alcanzado el privilegio de ser mencionada cada vez con mayor frecuencia.
Si bien no es nueva el Dr. David McClelland, conocido estudioso, la comenzó a utilizar en el sentido que nos interesa hace más de 30 años se ha popularizado para describir ciertos aspectos que contribuyen al éxito de las empresas y que son observables, o se quiere observar, en aquéllos que las integran o habrán de integrar.
Por ejemplo: un artículo (C. Fernández-Aráoz, Hiring without Firing. Harvard Business Review. Boston: julio-agosto de 1999) referido a reclutamiento y selección de gerentes señala, en relación a los preparativos para entrevistar a los candidatos a ocupar un puesto vacante, que . La parte más importante de la preparación previa consiste en redactar una serie de preguntas que nos permitan identificar si el candidato posee las competencias requeridas por el puesto a ocupar...Para una búsqueda reciente de un director de marketing para una empresa de bienes de consumo, caracterizados por su rápido giro, identificamos cinco competencias que tenían relevancia para el puesto vacante .
A continuación se ilustran algunas de las preguntas enfocadas en comportamientos, no en opiniones o generalidades utilizadas para medirlas (se transcriben aquí en forma parcial):
La palabra se presta a alguna confusión, quizás porque se utiliza como traducción directa de competency oquizás porque el sustantivo competencia corresponde tanto al verbo competir (contender, rivalizar) como alverbo competer (pertenecer, tocar, incumbir).
Preguntas Para determinar Competencias
Orientación hacia losresultados
¿Participó usted alguna vez en el lanzamiento de un negocio o producto y, en tal caso, qué pasos específicos dio para contribuir a su éxito?
Describa el proyecto más exitoso de comunicaciones de marketing que usted haya dirigido. ¿Cómo midió susresultados?
Liderazgo centrado en equipos
Describa una ocasión en la que haya tenido que dirigir a un equipo para que fuera más efectivo. ¿Qué hizo?
Pensamiento estratégico
Describa los tres principales problemas estratégicos enfrentados actualmente por su empresa
Agente de cambio
Describa una ocasión en la que haya tenido que enfrentar resistencias en una organización, en relación a un proyecto o idea que usted encabezaba. ¿Cómo las enfrentó y cuál fue el resultado?Habilidad para responder a las presiones de las fechas (deadlines)
Describa una oportunidad en la que haya hecho un esfuerzo extraordinario para cumplir con una fecha. ¿Qué resultados obtuvo?
Del cuestionario anterior surge que una de las competencias buscadas en los candidatos a ocupar el puesto vacante es .orientación hacia los resultados.. También se deduce del cuadro que para determinar si los candidatos poseen esta competencia se debe:
1) evaluar los pasos que éstos hubieran dado en alguna ocasión para contribuir al éxito del lanzamiento de unproducto o negocio; y
2) conocer cómo midieron los resultados de alguna campaña exitosa de comunicaciones en la que hubiesen estado involucrados.
El cuadro menciona otras cuatro competencias así como las preguntas que permitirán evaluar a quienes las contesten. Sin embargo, no surge de inmediato, para el no iniciado, qué quiere decir con precisión el autor del artículo, o qué concepto evoca, cuando menciona la palabra competencias. ¿Se refiere a un cierto nivel de conocimientos o de experiencia? ¿A una habilidad personal? ¿A una actitud determinada? ¿O a una característica que permita competir?
Conviene aclarar el concepto. S. B. Parry (Just what is a competency ―and why should you care? Training: junio de 1998) dice que una competencia es...un conjunto interrelacionado de conocimientos, actitudes y habilidades que afecta la mayor parte del trabajo de una persona (esto es, uno o más de sus papeles o responsabilidades fundamentales); que se correlaciona con el desempeño en el puesto, que admite mediciones sobre la base de estándares aceptados y que puede mejorarse mediante la capacitación y el desarrollo.
Es importante recalcar, tal como se señala en la definición, que las competencias incluyen el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades. Con frecuencia, a medida que el término se hace más conocido y se extiende su aplicación, aparecen interpretaciones no demasiado informadas y se comete el error de identificarlas con uno solo de estos tres componentes.
El conocimiento de las competencias necesarias para desempeñar con éxito un puesto determinado se logra habitualmente de dos maneras: a través de un diccionario de competencias (.competencias genéricas.) o a través de un estudio a llevar a cabo en la empresa mediante reuniones, entrevistas y .grupos foco., por ejemplo. La primera es más rápida; pero no tiene en cuenta las particularidades de una organización determinada.
Por este motivo a veces se combina con alguna investigación en la empresa.
El atractivo del modelo de competencias se debe a la creencia de que mejora la capacidad de predicción en cuanto al desempeño en un determinado puesto, así como a que permite el desarrollo de un sistema integrado de recursos humanos que acompañe la estrategia de la empresa.
Identificadas las competencias necesarias para el logro de resultados superiores en los distintos puestos ―con frecuencia mediante la observación de aquéllos que mejor los desempeñan en relación a los objetivos de la organización― se estará en condiciones de dirigir el reclutamiento y la selección (tal como ilustra el artículo citado más arriba), las promociones, el entrenamiento, el desarrollo del personal, la evaluación del desempeño y la sucesión gerencial, en función de dichas competencias. Las remuneraciones se omiten de esta lista; según algunos, no se debe remunerar en relación a competencias sino en base a los resultados obtenidos.
Como en muchos otros programas o proyectos, no es conveniente imponer un modelo de competencias a los integrantes de una organización. Su puesta en práctica debe preverse con todas las precauciones necesarias si se quiere contar con su interés y no con su rechazo.En síntesis: el concepto de competencias parece haber venido para quedarse. No está de más adentrarse en su conocimiento.

GuillermoS Edelberg. DBA.
INCAE

Latin Top jobs especialistas en Desarrollo Humano. Dejenos la operatividad, dediquese a lo estartégico.

Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com PBX 0050223620751

Competencias

En los últimos años, una serie de términos nuevos y palabras en inglés, aparte de las más antiguas y famosas marketing y cash flow, se han incorporado al habla habitual de los integrantes de nuestras empresas. ¿Quiénes de éstos no han escuchado o pronunciado alguna vez términos tales como .reingeniería,. .calidad total,. downsizing, benchmarking y empowerment (telecommuting no se ha divulgado mucho todavía)?En este vendaval de palabras, .competencias,. derivada del inglés competencies, ha alcanzado el privilegio de ser mencionada cada vez con mayor frecuencia1. Si bien no es nueva el Dr. David McClelland, conocido estudioso, la comenzó a utilizar en el sentido que nos interesa hace más de 30 años . se ha popularizado para describir ciertos aspectos que contribuyen al éxito de las empresas y que son observables, o se quiere observar, en aquéllos que las integran o habrán de integrar.Por ejemplo: un artículo (C. Fernández-Aráoz, Hiring without Firing. Harvard Business Review. Boston: julio-agosto de 1999) referido a reclutamiento y selección de gerentes señala, en relación a los preparativos para entrevistar a los candidatos a ocupar un puesto vacante, que . La parte más importante de la preparación previa consiste en redactar una serie de preguntas que nos permitan identificar si el candidato posee las competencias requeridas por el puesto a ocupar...Para una búsqueda reciente de un director de marketing para una empresa de bienes de consumo, caracterizados por su rápido giro, identificamos cinco competencias que tenían relevancia para el puesto vacante . A continuación se ilustran algunas de las preguntas . enfocadas en comportamientos, no en opiniones o generalidades . utilizadas para medirlas (se transcriben aquí en forma parcial):La palabra se presta a alguna confusión, quizás porque se utiliza como traducción directa de competency oquizás porque el sustantivo competencia corresponde tanto al verbo competir (contender, rivalizar) como alverbo competer (pertenecer, tocar, incumbir).Preguntas Para determinar CompetenciasOrientación hacia losresultados¿Participó usted alguna vez en el lanzamiento de un negocio o producto y, en tal caso, qué pasos específicos dio para contribuir a su éxito?Describa el proyecto más exitoso de comunicaciones de marketing que usted haya dirigido. ¿Cómo midió susresultados?Liderazgo centrado en equiposDescriba una ocasión en la que haya tenido que dirigir a un equipo para que fuera más efectivo. ¿Qué hizo?Pensamiento estratégicoDescriba los tres principales problemas estratégicos enfrentados actualmente porsu empresaAgente de cambioDescriba una ocasión en la que haya tenido que enfrentar resistencias en una organización, en relación a un proyecto o idea que usted encabezaba. ¿Cómo las enfrentó y cuál fue el resultado?Habilidad para responder a las presiones de las fechas (deadlines)Describa una oportunidad en la que haya hecho un esfuerzo extraordinario para cumplir con una fecha. ¿Qué resultados obtuvo?Del cuestionario anterior surge que una de las competencias buscadas en los candidatos a ocupar el puesto vacante es .orientación hacia los resultados.. También se deduce del cuadro que para determinar si los candidatos poseen esta competencia se debe:1) evaluar los pasos que éstos hubieran dado en alguna ocasión para contribuir al éxito del lanzamiento de unproducto o negocio; y2) conocer cómo midieron los resultados de alguna campaña exitosa de comunicaciones en la que hubiesen estado involucrados.El cuadro menciona otras cuatro competencias así como las preguntas que permitirán evaluar a quienes las contesten. Sin embargo, no surge de inmediato, para el no iniciado, qué quiere decir con precisión el autor del artículo, o qué concepto evoca, cuando menciona la palabra competencias. ¿Se refiere a un cierto nivel de conocimientos o de experiencia? ¿A una habilidad personal? ¿A una actitud determinada? ¿O a una característica que permita competir? Conviene aclarar el concepto. S. B. Parry (Just what is a competency ―and why should you care? Training: junio de 1998) dice que una competencia es...un conjunto interrelacionado de conocimientos, actitudes y habilidades que afecta la mayor parte del trabajo de una persona (esto es, uno o más de sus papeles o responsabilidades fundamentales); que se correlaciona con el desempeño en el puesto, que admite mediciones sobre la base de estándares aceptados y que puede mejorarse mediante la capacitación y el desarrollo.Es importante recalcar, tal como se señala en la definición, que las competencias incluyen el conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades. Con frecuencia, a medida que el término se hace más conocido y se extiende su aplicación, aparecen interpretaciones no demasiado informadas y se comete el error de identificarlas con uno solo de estos tres componentes.El conocimiento de las competencias necesarias para desempeñar con éxito un puesto determinado se logra habitualmente de dos maneras: a través de un diccionario de competencias (.competencias genéricas.) o a través de un estudio a llevar a cabo en la empresa mediante reuniones, entrevistas y .grupos foco., por ejemplo. La primera es más rápida; pero no tiene en cuenta las particularidades de una organización determinada.Por este motivo a veces se combina con alguna investigación en la empresa.El atractivo del modelo de competencias se debe a la creencia de que mejora la capacidad de predicción en cuanto al desempeño en un determinado puesto, así como a que permite el desarrollo de un sistema integrado de recursos humanos que acompañe la estrategia de la empresa. Identificadas las competencias necesarias para el logro de resultados superiores en los distintos puestos ―con frecuencia mediante la observación de aquéllos que mejor los desempeñan en relación a los objetivos de la organización― se estará en condiciones de dirigir el reclutamiento y la selección (tal como ilustra el artículo citado más arriba), las promociones, el entrenamiento, el desarrollo del personal, la evaluación del desempeño y la sucesión gerencial, en función de dichas competencias. Las remuneraciones se omiten de esta lista; según algunos, no se debe remunerar en relación a competencias sino en base a los resultados obtenidos.Como en muchos otros programas o proyectos, no es conveniente imponer un modelo de competencias a los integrantes de una organización. Su puesta en práctica debe preverse con todas las precauciones necesarias si se quiere contar con su interés y no con su rechazo.En síntesis: el concepto de competencias parece haber venido para quedarse. No está de más adentrarse en su conocimiento.GuillermoS Edelberg. DBA.INCAELatin Top jobs especialistas en Desarrollo Humano. Djenos la operatividad, dediquse a lo estartégico.Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com

Cuatro formas de fomentar la innovacion en su empresa

Para la gran empresa alemana de software SAP, era el típico dilema del huevo y la gallina. Era el año 2003, y SAP estaba lanzando su nueva plataforma NetWeaver, una ingeniosa obra de software que calzaba con sus aplicaciones existentes para empresas, y que les ayudaba a dialogar entre sí y con aplicaciones no creadas por SAP.En aquel entonces, SAP trataba de obtener lo mejor de un sistema nuevo de integrar software denominado arquitecturas orientadas al servicio, que permitía que las computadoras compartieran más fácilmente sus datos y servicios. El dilema era éste: el verdadero potencial del producto no se haría evidente sino hasta que los clientes empezaran a ocuparlo y a descubrir lo que podrían hacer con él. Pero los clientes probablemente no adoptarían NetWeaver –que SAP estaba regalando como parte de sus aplicaciones– hasta que pudieran captar su potencial. Incluso los primeros en adoptar NetWeaver –normalmente los clientes más expertos en tecnología– tenían problemas con los aspectos más básicos del programa. Y SAP no tenía el alcance ni los recursos para capacitar e instruir a toda su base de clientes, y ni hablar de educar a las decenas de miles de consultores en integración de sistemas.Aquí es cuando el miembro del consejo ejecutivo de SAP Shai Agassi tuvo una gran idea: ¿por qué no permitir que todos los clientes de SAP, los integradores de sistemas y los proveedores independientes de servicios se enseñaran mutuamente, de igual a igual, a medida que aprendían a usar NetWeaver?El resultado fue el SAP Developer Network (SDN), un espacio de creación con foros, wikis, videos y blogs dirigidos no sólo a los clientes de SAP sino también a terceros cuya participación resultaría ser crucial para el éxito de la plataforma. La comunidad SDN creció con rapidez y vigor y, con ello, SAP pudo establecer NetWeaver entre sus clientes.Lo instructivo de esta historia es cómo Shai Agassi y su equipo fueron más allá de los límites corporativos de SAP (después de convencer a los grupos internos de SAP de crear una comunidad y no muchas-) para vincular una vasta red de desarrolladores, consultores, usuarios, líderes de opinión y expertos. Pocos de ellos eran empleados de SAP, pero casi todos eran apasionados por el software. Con un costo mínimo para la empresa –en comparación con los modelos que empujan la tecnología– SAP canalizó el poder colectivo de cientos de miles de individuos talentosos para que le ayudaran a lograr sus objetivos estratégicos. En efecto, Shai Agassi estaba "jalando desde la cumbre" para aumentar el nivel de aprendizaje, innovación y desempeño de SAP.

¿Cómo pueden otros líderes institucionales hacer algo parecido para fomentar la emergencia de espacios de creación y curvas de colaboración? He aquí cuatro sugerencias generales:

1. Redefina el desafío y la oportunidad institucional. Los líderes institucionales de hoy se enfocan principalmente en atraer y desarrollar el talento dentro de su propia institución. Lo ingenioso de la idea de Shai fue mirar más allá de los límites de la empresa para acceder y desarrollar el talento que necesitaba SAP. Dicho más ampliamente, los líderes deben redefinir la razón por la que existe su institución, derribando las murallas institucionales para pasar de un sistema escalable de empujar a uno de jalar.

2. Identifique y movilice a individuos apasionados. Shai Agassi no hizo esto por el dinero; él había vendido la empresa que fundó, TopTier Software, a SAP en US$ 400 millones en 2001. Pero siguió en SAP seis años más porque estaba convencido de la capacidad del software (y en particular de NetWeaver) de producir un tremendo impacto en el mundo mediante las mejoras de productividad. El CEO de SAP Hasso Plattner reconoció la pasión de Shai e invirtió en ella, incluso cuando muchos en la empresa percibían a Shai –que no había surgido de las filas de SAP– como un “advenedizo”, o incluso como un renegado.Los individuos apasionados usualmente son talentosos y motivados, pero a menudo están insatisfechos: ven su propio potencial y el de las instituciones donde trabajan, pero se pueden sentir bloqueados cuando se esfuerzan por lograrlo. Los líderes institucionales deben instaurar mecanismos para que estos individuos se conecten entre sí, y además deben convertirse en sus adalides.

3. Reoriente las actividades institucionales. Movilizar la pasión significa repensar la estrategia, la organización y las operaciones. La estrategia prioriza el crecimiento necesario para crear cosas nuevas que sean hechas por gente apasionada. La organización se mueve hacia el escalamiento de equipos en amplios espacios de creación donde la gente mejora rápidamente al trabajar con otros. Las operaciones se enfocan en las dos o tres iniciativas que atraen a las personas apasionadas con las disposiciones requeridas para operar exitosamente en situaciones menos estructuradas y definidas. Los sistemas modificados de incentivos y recompensas ayudan a que esas personas sigan aprendiendo –mediante los éxitos y los fracasos– y las recompensan por tomar más riesgos de corto plazo.

4. Adopte nuevas formas de tecnología de la información. Las generaciones más jóvenes están usando nuevas tecnologías para empresas 3.0 para conectarse con pares fuera de sus compañías. Esto contrasta con las herramientas para empresas 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboración dentro de la compañía. La generación 3.0 en algún momento impulsará la definición y el desarrollo de nuevas arquitecturas de TI diseñadas para fomentar relaciones de confianza y de largo plazo entre miles de instituciones independientes, en lugar de las transacciones de corto plazo y definidas estrechamente que se ejecutan mayoritariamente dentro de una sola institución. Los líderes institucionales deben reconocer y adoptar estas nuevas formas de TI.¿Qué ejemplos tempranos de cambio institucional ve usted? ¿Están nuestros líderes institucionales preparados para el desafío? ¿Qué más les diría para que cambiaran en este nuevo contexto de sistemas basados en jalar la tecnología?

La era del feedbak viral

Bienvenido al siglo 21.
¿Qué tiene de diferente un mundo híperconectado? En una palabra: feedback. El pensamiento del siglo 20 era lineal y estaba construido para buscar el equilibrio: el feedback era considerado como mucho ruido y pocas nueces. Hoy día, estamos descubriendo que el feedback a menudo son las nueces. Mientras más conectados estamos, más importa el feedback; porque, cuando todos estamos conectados, lo que yo hago tiene más probabilidad de influir en usted.Los efectos virales son una forma de feedback. Los efectos virales no se refieren al “marketing viral”. Se trata más bien de la transmisión de cosas de un actor a otro, como sucede, por ejemplo, en un patrón clásico de retornos crecientes: 2 personas, 4 personas, 16 personas, 256 personas (usted puede escoger su propio exponente). Esas cosas pueden ser gripes o algo mejor, como información, reputación, dinero … cualquier cosa. El cielo es el límite en un mundo híperconectado. ¿El problema?El pensamiento económico tradicional puede tener efectos virales destructivos. La crisis bancaria ocurrió porque los bancos se contagiaron con la gripe. No podíamos preverlo porque no habíamos considerado los efectos virales dentro del riesgo: los costos del incumplimiento de la contraparte de la contraparte de su contraparte, gatillando un efecto cascada de destrucción de valor. ¿Cuáles eran las probabilidades? Los bancos creyeron que era una en miles de millones. La realidad la ubicó más cerca a una en uno. El pensamiento estratégico tradicional puede tener efectos virales destructivos. Dominar, forzar las utilidades. Pero, ¿qué sucede con el proveedor de su proveedor y los compradores, los complementadores y clientes de su proveedor? Esa es la historia de Gap. El hecho de depender de mano de obra barata y de bajo costo era ayer una fuente de ventaja en materia de costos, pero una vez que los efectos virales de la subinversión y una mirada miope hacia los estándares laborales se expandieron a través de la cadena de valor de Gap, la enfermedad se volvió crónica. Hoy día, Gap parece no poder producir ropa que valga la pena comprar a ningún precio. Sin embargo, el feedback también puede ser profundamente constructivo.Los efectos virales son un camino hacia la innovación estratégica radical. ¿Quiere ponerse radical? Deje de pensar en productos, servicios y procesos. En lugar de ello, pregúntese cómo puede tornarse viral, no sólo en términos de marketing, sino en términos de producción, distribución, fijación de precios, logística, o incluso servicio.¿Suena a ciencia ficción? Piénselo de nuevo. Si bien la mayoría de las empresas están enceguecidas por el poder de los efectos virales, aquí hay un ejemplo espectacular de … Kenia. Usando M-Pesa, un servicio de telefonía móvil, los kenianos pueden transferir fondos instantáneamente desde y hacia sus cuentas. Ahora, existe un efecto viral que es impresionante: está en el centro de una forma mejor de hacer negocios que hace que las personas estén mejor.Las empresas revolucionarias de hoy son capaces de apalancar el feedback como una nueva fuente de ventaja. Google destruyó a los grandes medios de comunicación con feedback. Apple destruyó a los sellos discográficos con feedback. Zara y Threadless aplastaron a Gap con feedback. Obama aplastó a McCain con feedback. Y, por cierto, Safaricom finalmente está usando feedback de manera constructiva –en lugar de destructiva– en la banca.
¿La lección?
Si bien la gripe es motivo de preocupación, también debería recordarnos esto: en un mundo híperconectado, lo que nos vincula es también la fuente más grande de crecimiento del mañana.De modo que aquí hay una pregunta fundamental que todo tomador de decisiones debería plantearse: ¿con qué está alimentando el feedback? ¿Con la misma basura de la vieja y tóxica era industrial? ¿O con cosas que hacen que las personas, las comunidades y la sociedad sean mejores? ¿Está alimentando los efectos virales con cosas que enriquecen, o con cosas que empobrecen?Ésa es la pregunta económica real con la cual nos confronta un mundo de feedback. Y Wall Street, Gap, Microsoft y Detroit descubrieron, por las malas, que tenían exactamente la respuesta equivocada.

Job Hunting

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito INCAE

El tema de .búsqueda de trabajo. ―job hunting― es muy vasto. Abarca, por ejemplo,
desde la definición de cuáles son los objetivos personales en la búsqueda de un empleo hasta
un análisis permanente del mercado de trabajo una vez que se logró el anhelado.
En este artículo nos concentraremos en los siguientes dos aspectos: el currículum vítae y
la entrevista.

El currículum vítae
Nuestra .historia. educacional y de trabajo es nuestra tarjeta de presentación. No es
extensa y contiene información resumida. ¿Qué es lo más importante a incluir allí?
Los empleadores leen muchos currículum vítae, conocen los puestos vacantes y están
interesados en nuestro pasado sólo como elemento de predicción del desempeño futuro. Saben
que seleccionar personal no es tarea fácil. ¿Cómo hacer para captar su atención cuando lean las
pocas palabras que caben en una hoja?

Un currículum vítae no garantiza conseguir un empleo; pero la selección de las palabras a
incluir es fundamental. Por ejemplo: si el trabajo en equipo es importante para una determinada
organización deberíamos incluir dos o tres veces (una sola puede ser pasada por alto) las
palabras .trabajo en equipo. o .director de un equipo. ―si esto fuera cierto.

¿Cómo identificar palabras clave? Los especialistas señalan que las fuentes son variadas
y debe aguzarse la imaginación. Un punto de partida es la descripción del puesto a cubrir. No es
información confidencial y se encuentra en los avisos de los diarios o en los anuncios
institucionales. Si no, quizás se la consiga de otras organizaciones. Sea como fuere, una vez en
posesión de la descripción del puesto se deberá tener la suficiente perspicacia como para
identificar su o sus palabras clave.

Las publicaciones constituyen una fuente de palabras clave con perspectiva de futuro. Por
ejemplo: hay quienes intuyen que en el futuro el tema de proyectos, de por sí nada nuevo, va a
ser cada vez más importante. Si esto fuera así y uno hubiera trabajado en un proyecto desde su
concepción hasta su culminación sería conveniente que las palabras director o integrante de tal
proyecto figuren más de una vez en el currículum. ¿No se podría decir algo similar con respecto
a las palabras comercio electrónico (por ejemplo)?

El currículum vítae no debe omitir resultados o logros obtenidos en puestos anteriores,
concretos y cuantificados si fuera posible, relacionados con las palabras clave. Si aspiramos a
ocupar un puesto en ventas y si en la empresa ABC me comprometí a vender 100.000 dólares
en un año y vendí 130.000, quien lo lea debe enterarse. Como dicen algunos, el aspirante a
ocupar un puesto debe mostrar que logró resultados y no que estuvo muy ocupado.

Otro tema es el de las competencias. El número de organizaciones que las utiliza en la
selección de personal es cada vez mayor. Si conseguimos identificar aquéllas buscadas en el
puesto a llenar, no estará de más mencionar en el currículum vítae que desempeñamos, si esto
fuera cierto, un puesto que exigía tenerlas.

La entrevista
¿Saben aquéllos que van a ser entrevistados que desde hace unos años se emplea lo que
se conoce como behavioral interviewing?
Esta técnica parte de la hipótesis de que el comportamiento pasado es lo que mejor
predice el comportamiento futuro. Se pide al entrevistado que describa, por ejemplo, cómo se
comportó ante una situación determinada o cómo llevó a cabo cierta tarea. El entrevistador, a
través de las respuestas, acertará, se afirma, más de la mitad de las veces en sus predicciones
acerca de cómo aquéllos enfrentarán situaciones similares.

Supongamos que se busque a una persona para la función .servicio al cliente.. El
entrevistador, si emplea esta técnica, es posible diga lo siguiente: .Por favor, cuénteme un éxito
reciente en la relación con un cliente. ¿Cómo lo logró?. O: .Cuénteme acerca del cliente más
difícil que haya tenido. ¿Cómo manejó la relación? ¿Manejaría usted. en forma distinta una
relación similar?. El entrevistador se forma así una idea acerca de cómo el entrevistado obtiene
retroalimentación a los efectos de mejorar el servicio (feedback); atiende las necesidades de
clientes; cumple con los compromisos contraídos con éstos; y maneja situaciones difíciles.
Otro ejemplo: se podría preguntar .¿ha integrado usted alguna vez un equipo de reciente
formación; qué hacía; cómo le fue?. para evaluar cómo los aspirantes a empleo se manejaron
como integrantes de un equipo. Algunos entrevistadores hasta se fijan si las respuestas dicen
.hice tal cosa. o .hicimos tal cosa.. Otros reformulan la misma pregunta de distinta manera y más
de una vez para constatar si las respuestas son consistentes y reflejan la verdad o si los
entrevistados las «inventan» sobre la marcha.

Un ejemplo más: es posible que en una entrevista nos pregunten cómo introdujimos
mejoras en nuestros trabajos o en los de nuestros grupos para evaluar, entre otras cosas,
nuestra iniciativa, toma de riesgos y aprovechamiento de oportunidades. Incluso, hasta nuestra
capacidad o voluntad de pedir ayuda en caso necesario.

Un autor recomienda lo siguiente para preparase para una entrevista:
1) tener en claronuestras habilidades y fortalezas y las situaciones de nuestro pasado que las ilustran. Recordarfechas, nombres, cantidades y medidas que cuantifiquen nuestros éxitos, así como otros detallesque faciliten reconocerlos;

2) comprender la descripción del puesto vacante y estar preparado para citar acciones y comportamientos referidos a las habilidades exigidas por éste; y

3) recordar que expresar nuestras habilidades en forma específica es más importante que hacerlo en forma difusa. A esto agregaría mencionar las palabras clave en el transcurso de la entrevista.

No está de más pensar algunas preguntas del tipo mencionado y luego grabar y
autoevaluar las respuestas o hacérselas escuchar a algún amigo. El ejercicio puede ser útil
porque si nos tocan entrevistadores sagaces éstos no sólo tratarán de predecir nuestros
comportamientos futuros sino también evaluarán nuestra manera de razonar y nuestras
habilidades para la comunicación.

En síntesis: no existe recomendación que garantice conseguir un empleo; pero no está de
más tanto seleccionar palabras clave para el currículum vítae como prepararse para las
entrevistas.
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Benchmarking; Como aprender de los mejores

En la actualidad, la teoría moderna de la administración nos permite conocer una nueva visión, un nuevo papel de la gerencia, la cual debe mantener la sinergia en la organización, con los trabajadores y los directivos, proveedores y clientes, y con personas de otras organizaciones donde existan y puedan haber relaciones y transacciones.
Bajo este enfoque veamos el término “benchmarking”, una palabra cada vez más difundida que, por su importancia, tendremos que agregarla a nuestro vocabulario. La palabra “benchmark” puede traducirse como un punto de referencia.
Según Michael Spendolini “benchmarking” es “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.
Para la realización de un proceso de benchmarking existe una variedad de metodologías desarrolladas. Una de ellas, propuesta por Robert Boxwell, es la siguiente:
Determinar en qué actividades vamos a hacer benchmarking, esencialmente en actividades cuya mejora vaya a contribuir de modo significativo a la competitividad de la organización.
Determinar los factores claves por medir.
Identificar las compañías con prácticas más avanzadas.
Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas
Medir nuestra propia actuación.
Desarrollar un plan para igualar y superar, ó mejorar el modelo.
Obtener el compromiso de la dirección y de los empleados.
Poner en práctica el plan y supervisar los resultados.
Las diferentes metodologías de benchmarking son similares en cuanto a sus pasos básicos, sin embargo existe casi consenso en reconocer los siguientes tipos de benchmarking:

Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional

El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organización, para luego poder aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan actividades similares.
Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un país ó del mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. Con frecuencia, el compartir una significativa cantidad de información acompaña al benchmarking interno. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir esa información a otras partes de la organización.
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de nuestra organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades específicas en un área funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.
En conclusión, podemos decir que el propósito final del proceso es crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo; para ello es necesario desarrollar la colaboración, el apoyo mutuo, de manera que se pueda innovar, ensayar nuevas cosas, llegar a ser excepcionalmente productivos y eficaces, y convertirnos en un modelo, un punto de referencia, un “benchmark”.
Latin top Jobs es una empresa Internacional que vela por el desarrollo humano, desarrolla técnicas de motivación para que el ejecutivo motivado desarrolle su trabajo con éxito.
Para mayor información Contamos con un equipo profesional en todas las áreas en que una empresa moderna se desarrolla www.latintopjobs.com , basegt@latintopjobs.com

Precioso video motivacional, comprende que eresun ganador,no son las circunstancias las que definen nuestro futuro, es nuestro potencial interno.

http://www.youtube.com/watch?v=emip1LlMPOc

Piense mas rápido que su Competencia

La escuela de investigación económica y de negocios Harvard Business Review presentó recientemente en El Salvador la conferencia “Piense más rápido que sus competidores”, con el experto en estrategia e innovación Kaihan Krippendorff.Con un ejercicio de estrategias militares con miles de años de antiguedad, Krippendorf inició el reto para que los participantes, hombres y mujeres de negocios, encontraran soluciones alternativas decisivas para ganar una batalla.Cuando hay escasez en las empresas y los negocios no van cómo se espera, el cambio de perspectiva y mentalidad es la principal ventaja de las compañías, dice el experto. “Pensar más rápido crea más oportunidades que la competencia no ve, y esto es muy importante en países donde no hay recursos”, enfatiza Krippendorff.Esas oportunidades que la competencia no ve las empresas pueden tomarlas si se salen del modelo tradicional de hacer negocios e idear estrategias que van desde “alocadas” hasta atractivas y factibles. Con fundamentos basados en metal, agua, madera, fuego y tierra, Krippendorf expuso a la audiencia cómo tener una hipótesis de estrategia clara, coherente y competitiva, acompañada de ejemplos de empresas exitosas que lograron formular estrategias tales como Urban Outfitters, Virgin Air, Kumon, Puma, entre otros.Los negocios se asemejan a los juegos estratégicos, como el ajedrez, que tienen movidas de apertura, juego medio y cierre, cada etapa con jugadas y soluciones diferentes.Krippendorff ha estudiado por más de 10 años las estrategias de negocios más exitosas de cientos de empresas y ha escrito 3 libros en los que concluye que las compañías que derrotan a su competencia no parten de la lógica o de la razón, sino de la habilidad para formular estrategias de apertura que crean ventajas competitivas.Video Motivacional: http://www.youtube.com/watch?v=vxYPkaq-dHI

En un buen Clima Organizacional fluye la Productividad

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participación" del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relvancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal) la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones.
Le recomendamos escuchar este mensaje de Robert Kiyosaki. http://www.youtube.com/watch?v=HqDMEYHmdE4
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Cuatro pasos para enfrentar la presión y renovarse con entusiasmo

Era imposible no asombrarse al ver saltar con la garrocha a Jenn Stuczynski en los Juegos Olímpicos. Ella sólo había estado compitiendo durante 4 años y aun así volvió a casa con una medalla de plata. De modo que fue muy impactante escuchar a su coach reprendiéndola por no ganar la medalla de oro contra Yelena Isinbayeva (posiblemente la mejor garrochista en la historia de las Olimpiadas, quien ganó la competencia batiendo dos veces el record mundial).

"Supongo que no te interesaba lo suficiente", era el tono. Después de enumerar sus defectos, él simplemente se dio vuelta y volvió a hablar por celular. ¿Qué diablos estaba ocurriendo? ¿Su objetivo era inspirarla? ¿Desafiarla? ¿Humillarla?

Lo más probable es que esto no tuviera nada que ver con ella o con su desempeño. El comportamiento de Rick Suhr podría haber estado relacionado 100% con él.

¿Qué sucedió? ¿Una furia de esteroides? ¿Un perdedor irritado? Existe otra explicación, al parecer más benigna, pero igual de nociva. Los líderes que viven con estrés de poder –presión crónica e intensa provocada por las responsabilidades, crisis y exigencias– pueden fácilmente caer en lo que se conoce como el “síndrome del sacrificio”. Es decir, trabajamos en exceso, nos agotamos y perdemos nuestra eficacia.

Sabemos por la neurociencia y la psicología que cuando las personas experimentan estrés crónico, el funcionamiento cognitivo disminuye y nos enfermamos con más frecuencia. Ya no vemos el panorama general y tomamos malas decisiones. Nuestra auto-conciencia se reduce, la empatía escasea y la auto-gestión se ve comprometida. Perdemos las competencias emocionales y sociales que nos permiten ser líderes exitosos.

Paradójicamente, los mejores líderes son los más susceptibles al síndrome del sacrificio. ¿Por qué? Porque toman sus responsabilidades seriamente. Se preocupan, se esfuerzan, se exigen aún más. ¿Y usted? ¿Es usted como Rick Suhr, un poco al filo, listo para caer en comportamientos que usted sabe que no funcionarán?

Hay mucho que usted puede hacer al respecto. Pero primero, usted debe superar la fantasía de que unas lindas vacaciones de verano van a arreglar todo. No sucederá. Usted volverá al entorno de trabajo sin pausas. Las mismas presiones están ahí. Y no desaparecerán.

Siguiente paso: admítalo, usted no es un súper héroe y nunca lo será. Cierto, usted es fuerte, resiliente e inteligente. Bien. Aproveche esos dones. Pero hay algo más que debe hacer. Necesita interrumpir el síndrome del sacrificio con una renovación verdadera. Debe incorporar prácticas regulares en su vida diaria que provoquen una renovación psicológica y física. Es tan importante como comer, dormir y respirar. He aquí cómo comenzar:

1. Escuche los silenciosos llamados de atención de la vida. Tal vez sus llamados de atención no son tan dramáticos como algunos que he visto, como por ejemplo, los quiebres matrimoniales, las carreras estancadas. Pero quizás usted ya no se ríe tanto como antes, ha dejado de ir al gimnasio o no hace las cosas que más disfruta. ¡Escuche! Tome algunas medidas de ajuste ahora.

2. Practique la plena conciencia. Preste atención a sus pensamientos, cuerpo, corazón y espíritu. Esto no lo logrará por accidente. La mayoría de nosotros necesitamos desarrollar y luego practicar el arte de la reflexión. Trate de encontrar unos cuantos minutos para estar tranquilamente a solas cada día, aunque sólo sean cinco minutos antes de levantarse por las mañanas, en el camino hacia su trabajo, o un momento de quietud en el parque.

3. Encuentre esperanza. La esperanza es una fuerza poderosa. De hecho, a nivel neurológico nos ayuda a contrarrestar los efectos negativos de las presiones y cargas de la vida. La esperanza –una imagen de un futuro positivo y viable– nos inspira a indagar profundamente, a encontrar la fuerza para movernos en la dirección de nuestros sueños. Entonces, imagine su vida en diez años más: ¿qué estará haciendo? ¿Quién estará compartiendo su vida con usted? ¿Qué capturará su pasión?

4. Practique la compasión. Céntrese en las necesidades y deseos de las personas alrededor suyo. Actúe sobre lo que observa, haga algo para apoyar a los demás para que alcancen sus metas. Haga que el día de otra persona sea mejor. Al igual que la esperanza, la compasión genera emociones positivas que a su vez fomentan la renovación.El cambio comienza con usted. Y cuando se vincula con un resultado significativo –como una vida vibrante– el cambio puede ser emocionante y divertido. Comience con cosas pequeñas, pero comience. Valdrá la pena.

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Capitanes contra marea

Cuando todo parece estar en contra, un buen jefe se vuelve fundamental para las organizaciones. Por ello, las crisis son escenarios privilegiados para descubrir al líder que llevamos dentro.
por Arly Faundes

No es fácil estar en medio de una tormenta y decidir hacia dónde remar. Alguien tiene que guiar al resto para que todos vayan hacia el mismo lado y no termine por hundirse el bote. Ésa es la labor del líder: conseguir que su equipo lo siga y obtener buenos resultados. No sólo porque los demás sean sus subordinados, sino porque realmente confían en él, en su actuar y en que está tomando las decisiones correctas. "Son aquellas personas que tienen credibilidad por lo que hacen", dice Fernando D'Alezzio, director de Centro de Negocios Pontificia Universidad Católica del Perú (Centrum).

Esto se vuelve aún más fundamental cuando la tormenta es una crisis económica mundial que azota a gran parte de las industrias, el consumo, el empleo. A todo y a todos. "Una característica de un buen líder es adaptarse a la situación en particular que se está viviendo", afirma José Ruiz, director general de Heidrick & Struggles en Monterrey, empresa de reclutamiento y consultoría en liderazgo.

Según Ruiz, en momentos de crisis, una persona pasa por tres cuestionamientos. Cuando comienza la urgencia, se pregunta: "¿qué está pasando?". Después de identificar la situación, evalúa: "¿cómo me está afectando, estoy en riesgo?" Y el tercer paso es asimilar la situación y ver qué sigue y qué se debe hacer. Las respuestas a estas interrogantes son las que un buen líder responde tanto para él como para informarlas a todo su equipo.

Por esto la comunicación y la transparencia son clave. Lo importante, dicen los expertos, es disminuir la incertidumbre. "En tiempos de crisis económica son momentos en que los liderazgos se consolidan y duran por mucho tiempo", agrega Ricardo Aparicio, académico de Ipade, en Ciudad de México.¿Y cómo han reaccionado los líderes en América Latina? "Hay que aprender mucho de esta lección", dice D'Alezzio. "Tenemos buenos gerentes, pero no buenos líderes". Según el académico, falta una visión hacia el bien común. Una visión de largo plazo y que se trabaje más allá de los beneficios para los dueños de la empresa, sino para la sociedad. "El liderazgo no permea toda la organización", agrega Roberto Cabrera, especialista de la consultora KPMG. "Se toman las decisiones de manera adecuada, pero no se crea una visión ni se comunica".

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Creando Activos

Ahora que está de moda Kiyosaki y todo el mundo tiene la fiebre de ser "inversor" y de "crear activos" para vivir de ellos, tengo un breve comentario para hacer: Antes de ponerte a invertir a tontas y locas debes entender CLARAMENTE lo que es un ACTIVO.

Si quieres aprender a invertir como Kiyosaki, el autor del célebre "Padre rico, Padre Pobre", te sugiero que primero nos detengamos brevemente en esto: La contabilidad es una METODOLOGIA desarrollada por los seres humanos a fin de llevar un registro de los bienes del patrimonio (de una persona o de una empresa).

Sin embargo, hemos llegado a pensar que es una "ciencia exacta" o una "verdad revelada", cuando en realidad se trata sólo de una CONVENCION HUMANA. Es decir, un juego de definiciones creadas para un fin determinado.

Por caso: El AJEDREZ es un juego basado en ciertas convenciones (el caballo salta, el peón mueve de a un cuadro por vez, etc.), pero, entre los juegos de tablero también puede jugar DAMAS y como sabrás, allí las reglas (convenciones) son diferentes.

La CONTABILIDAD define los "activos" y "pasivos" de un cierto modo. En gran parte los define del modo que le sirve al Estado para cobrarnos los impuestos.

Con inteligencia, Kiyosaki redefine estos conceptos a partir de TU interés (el tuyo como persona, no el de la oficina de impuestos o el banco) y modifica el significado de estos conceptos.

Nos dice Kiyosaki:
Activo es lo que te DA DE COMER.
Pasivo es lo que TE COME A Ti.
Mira que sencillo... Para Kiyosaki TU casa o TU auto es un "activo" en tanto te genere un INGRESO y lo anota como PASIVO en tanto te genere un GASTO.

Tu gran pregunta es:
Si te despiden... ¿cuál de tus bienes te DARA DE COMER? y, ¿cuál de ellos te exigirá que GASTE TUS ESCASOS RECURSOS?
No es el sentido de esta nota profundizar en estos conceptos sino en usarlos de introducción para indicarle CÓMO se crean "activos".

Cualquier cosa que te genere INGRESOS o que TU puedas VENDER para recuperar liquidez (y a veces a MAS PRECIO del que la compró), es un activo en el sentido "Kiyosakiano".
¿Qué activo es más valioso para Tí ?... ¿el nuevo televisor de plasma de 52 pulgadas que compraste a crédito con su tarjeta de crédito -junto al "Home Theater" y el nuevo sillón a todo dar- o un pequeño comercio en un centro comercial de tu ciudad?

Por el televisor le cobrarán INTERESES (y muy altos) y, desde el mismo momento en que lo llevó a su casa vale LA MITAD o menos de lo que pagó por él.

Tu pequeño negocio -en tanto no sea una mala decisión empresaria- producirá un ingreso y, llegado el caso hasta podrás venderlo por más dinero del que invertiste en su creación.
Y quizás AMBAS decisiones te costaron lo mismo (un plasma de esos que dejan a los parientes boquiabiertos + el Home Theater + el sillón de cuero para que se mueran de envidia tus amigos/as) es una inversión que no baja de U$S 7000 y con poco más a veces se puede desarrollar una actividad rentable).

Para la contabilidad "tradicional" ambas cosas figurarían en su "activo"... para la contabilidad de Kiyosaki el Televisor y todo su equipamiento son un PASIVO grande como un monumento.
Sé INTELIGENTE... aprende a CREAR ACTIVOS ESTRATEGICOS en tu vida... tal vez los necesites ANTES de lo que piensas.

Aprende a invertir es desarrollar un ACTIVO EMPRESARIO ESTRATEGICO que sumará en TU columna de ACTIVOS !!
Pero tienes que actuar. Y tienes que actuar AHORA !!

http://www.youtube.com/watch?v=t3jUastvhPY

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El Crecimiento Personal es un Proyecto de Vida

El crecimiento personal es un proyecto de vida. Un plan a largo plazo en el cual hay que ir trabajando continuamente. Un sendero de tristes recaídas pero también de muchísimos avances positivos colmados de satisfacciones.

En esta ruta hacia tu crecimiento personal hay tres elementos importantes que harán tu jornada mucho más fácil:

Conciencia o Entendimiento
Mira detenidamente aquello que cruza por tu mente. Presta atención a cuáles son tus preocupaciones y qué las causan. Escucha a tus sentimientos y pregúntate porque sientes esto o lo otro, que te produce ira o miedo.

Es muy importante conocernos. Mirarnos como se mira a otra persona. Analizarnos como se analiza un libro.

Obsérvate y píllate tal vez haciendo cosas que sabes son destructivas, o pensando ideas negativas. A este nivel no es preciso ejecutar ningún cambio, solamente contémplate y nota como reaccionas, como eres. Cuando hagas del estar alerta de ti mismo un hábito, una rutina, entonces el cambio se producirá solo.

Hábitos
La segunda forma para trabajar con tu crecimiento personal es crear buenos hábitos mentales y físicos, por ejemplo:
No dejes que tu mente vague y vague saltando de una idea a otra sin sentido y sin rumbo. Tu mayor riqueza es tu cerebro, no lo dejes suelto por ahí como a un perro vagabundo. Enfócate en ideas concretas, en planes palpables. Toma un libro, concéntrate y lee. Renta una buena película o un documental. Trata de mantener conversaciones interesantes.
Así mismo con tu cuerpo, no lo dejes tirado frente al televisor o sobre la cama. Levántate. Camina. Ve a dar un paseo y toma aire.

Herramientas
La tercera es usar herramientas para reparar tu espíritu y tu mente; por ejemplo:

-Técnicas de relajación: Cierra los ojos, respira profundamente por la nariz y exhala por la nariz. Repítelo por seis veces. Luego abre tus ojos. Inmediatamente vas a notar una hermosa calma interior.

-Técnicas de autoprogramación y afirmaciones: Abajo te presento algunas afirmaciones que las puedes escribir en pequeñas tarjetitas. Lleva estas tarjetitas a donde vayas, sácalas y léelas, repítelas en tu mente o en voz alta durante el día. Ya verás como te sentirás mejor y como tu vida dará un giro positivo.

Hoy voy a ser feliz. Me gusta existir. Mi vida tiene sentido.Me llevo bien con el mundo.

- Lecturas positivas e inspiradoras: Hay muchos libros de motivación y auto ayuda en donde vas a encontrar consejos, planes, cursos y demás técnicas para tu desarrollo emocional.

Trata de utilizar estos 3 elementos en provecho de tu crecimiento personal. Empieza a trabajar por tu propio crecimiento personal, poco a poco, pasito a pasito, hasta que un día te encontrarás con ese hombre o esa mujer que tanto anhelabas ser.

Latin top Jobs es una empresa Internacional que vela por el desarrollo humano, desarrolla técnicas de motivación para que el ejecutivo motivado desarrolle su trabajo con éxito.

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¿Cómo pensar estratégicamente?

¿Los grandes pensadores estratégicos nacen o se hacen? La respuesta es "sí". Sí, las personas se ubican en un espectro del talento innato y sí, es posible desarrollar aquel talento.

La implicancia para las organizaciones es que deben encontrar formas de identificar y cultivar líderes futuros que tengan la capacidad de pensar estratégicamente. La implicancia para el líder individual es que no tiene sentido preocuparse del debate herencia genética versus entorno. Ambos importan, pero es poco lo que se puede hacer a estas alturas respecto de la naturaleza. Usted debe enfocarse en fomentar el talento que ya tiene.
Entre los métodos para desarrollar su capacidad para pensar estratégicamente están:

La inmersión. La inmersión total es la mejor forma de aprender un lenguaje nuevo. También es la mejor forma de comprender entornos de negocios complejos. La inmersión es importante porque las personas necesitan un periodo bastante sustancial de tiempo en un entorno para poder construir modelos mentales poderosos. Los profesionales del desarrollo del talento deben recordar lo siguiente: este conocimiento también destaca los peligros de desplazar a las personas con demasiada velocidad de empresa a empresa o de empleo a empleo, debido a que no hay tiempo para aprender a dominar las dinámicas centrales de cada situación nueva. Aprendizaje. Al igual que con la mayoría de las artes, una de las mejores maneras de aprender a pensar estratégicamente es trabajar cercanamente con los maestros en relaciones parecidas a las de aprendiz y profesor. Estas relaciones generan entornos de bajo riesgo en los cuales los principiantes pueden observar y aprender del trabajo de los maestros y de esa manera absorber sus modos de pensar.

Simulaciones. Las simulaciones de negocios son una excelente herramienta para desarrollar la intuición respecto de interacciones entre las variables que impulsan el desempeño organizacional. Proporcionan un entorno "manejablemente complejo” dentro del cual los gerentes pueden experimentar con seguridad y obtener conocimiento acerca de las relaciones de causa y efecto. A diferencia del mundo real, también es posible "retroceder" e intentarlo de nuevo si las cosas no funcionan la primera vez. Mi ejemplo favorito es la simulación Executive Challenge desarrollada por Enspire Learning.Capacitación en la teoría de juegos.

La teoría de juegos es el estudio de "juegos" que involucran a actores inteligentes con intereses encontrados que pueden hacer jugadas y contrajugadas que generan posibles recompensas específicas. Es fácil sentir rechazo por la teoría de juegos, debido a que básicamente implica una gran cantidad de matemáticas que no pueden aplicarse en muchas situaciones del mundo real. Pero de todos modos es un excelente método para imaginar situaciones y cómo podría comportarse en ellas. Una buena referencia es Pensar estratégicamente de Avinash Dixit y Barry Nalebuff.

Educación basada en casos. Usted puede acelerar el desarrollo de su pensamiento estratégico exponiéndose a una amplia gama de “casos” realistas y permitiéndose reflexionar sobre las experiencias de modo que pueda absorber las lecciones. La investigación sugiere que este tipo de exposición a las síntesis de la realidad es especialmente poderosa cuando implica comparaciones de casos que son similares, pero que involucran unas cuantas distinciones clave que impulsan importantes diferencias en los resultados.

Nuevos patrones cognitivos. Esto literalmente significa hacer ejercicios mentales que creen nuevos hábitos mentales. Un ejemplo es el ejercicio "ir al balcón" propuesto por William Ury en su libro de negociación Supere el “no”. Ury aconseja a los negociadores que, por muy tensos o difíciles que sean los procedimientos, adopten disciplinadamente la práctica de alejarse un momento e “ir al balcón” para adquirir una perspectiva nueva respecto de lo que está sucediendo y por qué, y ajustar las estrategias conforme a lo que se percibe. Es una forma excelente de desarrollar su capacidad para moverse entre niveles de abstracción. Otro ejemplo es el ejercicio del arquitecto el cual implica que cada vez que usted entra en un espacio nuevo –vivienda u oficina– debe pensar en cómo cambiaría el espacio para convertirlo en un lugar más atractivo para vivir o trabajar. Este ejercicio es especialmente útil para desarrollar la capacidad para visualizar.
¿Qué sugerencias tiene usted para desarrollar la capacidad para pensar estratégicamente?

¿Contáctenos al: 50223620751, basegt@latintopjobs.com

Cuatro sugerencias para escribir mejores e-mails

Después de todo lo que he escrito sobre qué es lo que constituye una mala redacción de negocios, ¿cuál es mi consejo para redactar bien? ¡Qué bueno que preguntó porque justamente de eso se trata la siguiente lista!

1. Un llamado a la acción.El elemento más importante que distingue un memo, un informe o una presentación en PowerPoint de Historia de dos ciudades es el llamado a la acción. Una novela es algo que debe disfrutarse. La redacción de negocios tiene como objetivo hacer que la audiencia haga algo: invertir en una fábrica de palomitas de maíz, llenar un formulario para donantes de riñones o evacuar un edificio de manera ordenada. Preguntas que debe hacer: ¿Mi e-mail pide al lector que haga algo? De no ser así, ¿para qué lo estoy mandando?

2. Diga las cosas inmediatamente.A M. Night Shyamalan se le paga por sorprender a la gente. A nosotros se nos paga por no sorprender a nuestros jefes. Cualquiera que sea el propósito de su misiva dígalo en la primera línea. El misterio y las historias son maneras magníficas de entretener y enseñar. Por ello –y a menos que usted busque un empleo en esos rubros– diga de inmediato lo que quiere decir.Preguntas que debe hacer: ¿Puede el lector discernir de la línea del asunto y de la primera oración de qué se trata mi correo sin tener que leer más allá? De no ser así, ¿para qué insistir en que adivine?

3. No dé nada por sentado. ¿Necesita el lector saber que el proyecto no tendrá éxito si los trabajadores del metro hacen huelga, que todo depende de que no ocurra un huracán de categoría 5 en los próximos 100 años, o que si Lehman quiebra la empresa completa colapsará?Permita al lector saber cuáles son los pensamientos que han sucedido entre bastidores. Y cuando haga su seguimiento, no suponga que todos recordarán todo lo que usted ha dicho. Si teme que un acrónimo, término o referencia podría generar un momento de confusión sólo debe explicarlo. Preguntas que debe hacer: ¿Estoy contando con lo que sabe la audiencia o con lo que yo creo que deben saber? ¿Estoy escondiendo sin querer algo del lector? De ser así, ¿para qué lo quiero sorprender más adelante?

4. Piense las cosas. ¿Cuántas veces ha recibido un e-mail que pregunta “¿qué opina usted?”, seguido por una cadena de mensajes reenviados? Lo que el autor de ese e-mail está diciendo es: “No quiero tomarme la molestia de explicar mi razonamiento ni de señalar en qué debería centrarse el lector”.Cuando usted redacte un e-mail, asegúrese de explicar lo que usted está pensando y en qué quiere que se centre el lector.

Preguntas que debe hacer: ¿Mi e-mail describe mis opiniones y opciones de modo que el lector pueda responder a ellas? De no ser así, ¿por qué estoy tratando de obligarlos a adivinar lo que pienso? En su opinión, ¿qué hace que una redacción de negocios sea buena o mala? ¿Es algo que se puede enseñar o es necesario tener el don de la comunicación? ¿Cuáles son sus sugerencias?

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6 consejos para contratar empleados felices

Las personas felices son un activo para cualquier empresa ya que mejoran el clima y colaboran mejor que los descontentos.

Las personas felices emanan energía positiva, buenos pensamientos y no se ahogan en un vaso de agua. La vida les sonríe a ellos y a quienes estén a su alrededor.
Las personas felices son pujantes, estimulantes y relajan el clima laboral.
Los empleados felices atraen nuevos clientes y hacen que los clientes de siempre se mantengan fieles a la empresa. Además hacen del lugar de trabajo más interesante para el empleador y para los otros empleados.
Los empleados felices son más productivos que aquellos que se muestran siempre infelices y descontentos.

He aquí hay algunos puntos a considerar cuando estés buscando empleados felices.
1. Contrata empleados optimistas.
Durante la entrevista, haz preguntas de final abierto que requieran que el aplicante resuelva un problema. Si la persona responde con pesadumbre o congoja, piensa dos veces antes de contratarlo. Si la persona responde con un giro positivo, hazle un par de preguntas más a ver si es un verdadero optimista.
2. Contrata a personas con objetivos en la vida. Las personas con objetivos están determinadas a llegar a un destino. Harán lo que sea necesario para alcanzar su sueño. La gente con objetivos en la vida, sabe lo que quiere, y no se dejan influir por alguna nueva idea o emoción. Querrás en tu empresa gente bien crecida, que sepa que va a alguna parte, en lo posible la misma dirección que tú.
3. Realiza una evaluación psicotécnica. Hay diferentes test que evalúan la personalidad, muy útiles para conocer como se sienten en verdad las personas por dentro.
4. Deja en claro la política relacionada con la felicidad. Dile al aplicante cuales son las expectativas de la Compañía y pregúntale si desea formar parte de un lugar de trabajo feliz. Discute con él las formas en que la empresa podría mantener a sus empleados felices y cómo el empleado podría ser feliz en el lugar de trabajo.
5. Sé un modelo a seguir. La gente actuará como se espera si los ejecutivos y mandos actúan de la misma manera. Un empleador feliz es el ejemplo a seguir para sus empleados. Demuestra claramente tus expectativas mediante un comportamiento modelo.
6. Premia el buen comportamiento. Establece un programa de recompensas tanto de desempeño como de comportamiento feliz. Si un empleado ayuda a otro sin que le pidan su asistencia, prémialo.
Si un empleado trabaja horas extras, para hacer el trabajo de otro que enfermó, prémialo. Tarjetas de felicitaciones, permisos para irse más temprano, o un simple gracias, hacen la diferencia.

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Cómo promocionarse a sí mismo cuando su trabajo peligra

¿Teme que lo despidan? ¿Conoce a alguien que no? Nadie, salvo los abogados que se especializan en quiebras, puede sentirse seguro en su trabajo en medio de la actual crisis económica. Pero revisar constantemente el precio de las acciones de su empresa no cambiará nada. Tampoco cambiará nada escuchar los rumores de oficina y andar buscando información sobre los supuestos despidos y las indemnizaciones. Es natural sentir ansiedad pero esas conductas no lo protegerán de lo que realmente esté a punto de ocurrir. La pregunta que cabe hacerse ahora no es "¿Corre usted un riesgo?” sino "¿Qué hará al respecto?"

El reciente artículo en Harvard Business Review "Proteja su empleo durante una recesión" ofrece varios consejos a los ejecutivos que enfrentan la posible pérdida de sus cargos: mantener una actitud alegre; ser flexible; ser un buen ciudadano corporativo.

He aquí otro consejo más. Hay una expresión que dice "cada trabajo es una venta", y eso es exactamente lo que usted debe hacer ahora: venderse.
En mi trabajo haciendo coaching a las estrellas ascendientes, me he percatado que este tipo de persona suele pertenecer a una de dos categorías:

Las que dejan que su buen trabajo hable por ellas
Las que comunican su valor a sus jefes, sus pares y a sus subordinados, y además, al resto del mundo.

Cuando se trata de compensaciones y ascensos, el segundo grupo suele lograr mejores resultados. Y cuando la tendencia del mercado es a la baja, son éstas las personas que suelen sobrevivir.

No me malinterprete, no estoy proponiendo que usted se jacte, ni tampoco estoy diciendo que haya algún substituto para el buen desempeño. Lo que estoy ofreciendo son métodos específicos y concretos para que usted se auto promocione, de manera delicada y con integridad; le muestro cómo presentarse como una persona que la organización debe mantener. En estos tiempos, usted no se puede dar el lujo de no hacerlo. He aquí lo que debe hacer:

Envíe un e-mail a su jefe alabando el trabajo de un joven empleado en un reciente proyecto. Esto lo hará verse como un buen miembro de un equipo, y también como un jefe considerado, y al mismo tiempo hará que se fijen en el éxito de su grupo. Además, es bueno hacerlo para su subordinado.

Pida a su jefe feedback respecto de sus prioridades (en lugar de respecto de su desempeño).Haga una lista de sus proyectos y metas clave para los próximos seis meses y revísenla juntos. El mensaje que recibirá su jefe: Soy considerado y soy orientado hacia la acción.

Encuentre un momento para enseñar. Contar chismes con sus pares respecto de la crisis subprime no es una muestra de liderazgo. Pero tomar la iniciativa de reunir en una sala de conferencia a los empleados recién graduados y contratados por su división para explicarles exactamente qué significa la "crisis subprime" sí lo demuestra.

Llegue temprano. No trabaje jornadas más largas, pero sí llegue más temprano. Las personas en altos cargos suelen comenzar su día temprano, y se darán cuenta si usted está ahí. Recuerde, usted no sabe quién está tomando las decisiones acerca de los nombres que aparecerán en la lista tan temida

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Beneficios del Outplacement para el Colaborador

Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean estas laborables o empresariales, por medio de un equipo de profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos humanos.

Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio en el que está inmerso.
Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar, competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con éxito los nuevos desafíos.

Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre el mercado laboral, específicamente por especialidad, segmentos de industria, niveles de remuneración, etc.

Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de búsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a la hora de presentar su candidatura para un determinado puesto de trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación de mercado).

Latin Top Jobs es una empresa multinacional que se especializa en este tipo de herramienta.
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Qué es el Outplacemet

Outplacement
Es el conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco amable de la situación.
Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefiniéndoles su horizonte profesional y generándoles una visión optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a cada caso individual, y ayudar en el diseño de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. Implica toda una “reeducación” del ejecutivo, actualizándolo sobre las realidades del mercado y como su perfil puede ser recibido en las redes de contactos que le ayudan a construir con un entrenamiento específico.
Uno de los objetivos desde el punto de vista de la empresa que contrata servicios de Outplacement es reducir conflictos emocionales, y que el colaborador desvinculado se sienta gratificado por el interés que se muestra por él, percibiendo la nueva situación no como algo ríspido sino como un nuevo desafío profesional, mediante una reformulación de su marketing personal.
Latin Top Jobs es una empresa multinacional que se especializa en este tipo de herramienta para lo cual utiliza las siguientes etapas.La primera es una evaluación de las capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes de quien será desvinculado, y como puede potenciar al máximo sus calidades profesionales. Luego, en función de los resultados de la primera etapa, se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas de empleo para funciones similares a las que estaba realizando; luego, se estudian sus posibilidades ante un cambio de tareas, para después considerar una total ruptura de sus hábitos laborales, mixturando las situaciones. Por último se lo orienta para el caso que deba emprender un proyecto en forma autónoma. Además se lo asiste facilitándole herramientas físicas como puede ser acceso a computadoras y cuentas de e-mail, documentación y bases de datos, etc.También se incluyen ejercicios para mejorar la comunicación y un seguimiento del empleado de hasta un año a partir de que consigue reinsertarse en otra organización, para verificar su grado de integración al nuevo entorno.
En resumen, se trata de enfrentar una situación que puede ser traumática y transformarla en una fuente de oportunidades, considerando que el despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados mejoren en su desempeño profesional, obligándolos a tomar la dirección de su propio destino laboral y alejándolos del conformismo que siempre genera la rutina.

Para mayor información contáctenos a basegt@latintpjob.como al PBX: 50223620751

Características de un equipo

El término trabajo en equipo se usa a veces indiscriminadamente para denominar trabajo en equipo a lo que no lo es. Un CEO que dice “nuestra empresa es un equipo” utiliza mal el término. El equipo es una unidad dinámica, dentro de una organización, productiva, con objetivos claros, motivada y auto gestionada. Las características indispensables en un equipo de trabajo son:

1. Un propósito claro. Compartir un mismo propósito, misión o meta. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visión, misión y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en común hacia estos objetivos.

2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema del control ha sido resuelto para la satisfacción del equipo. El líder del equipo se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros de equipo sienten que tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribución del trabajo. Los talentos individuales se utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafíos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo. Espíritu compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espíritu de cooperación y coordinación.

3. Un excelente desempeño. El equipo da lo mejor de sí. Los proyectos son diseñados y realizados de acuerdo a una agenda en común. La calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organización. Los demás verán al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan valor a la organización. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstáculos.

4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composición balanceada de géneros, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo está formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes. Hay un mix de pensadores estratégicos, especialistas, implementadores, etc. No hay un estilo de trabajo predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y usadas para mejorar los resultados del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de manera que demuestran esta sensibilidad.

5. Resolución de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoría de sus miembros. Las diferencias de opinión se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a través de un consenso. Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar a mejor decisión. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un problema, cual es a mejor solución para todos (especialmente para la organización) y los costos/beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un pequeño impacto sobre sus resultados.

6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras áreas de la organización. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podrían facilitarle alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una sólida red de soporte en toda la organización. El equipo tiene una estrategia de de relaciones extensa y comunicación. Los miembros del equipo invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversión futura más que una manera simple de resolver necesidades inmediatas. El equipo tiene una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros equipos.

7. Autoevaluación. Periódicamente el equipo para examinar cuan bien está funcionando y que podría estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podría solicitar asistencia externa para una evaluación honesta de los procesos y efectividad del equipo. Reflexionar sobre los logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos. Los miembros de equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribución seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros consejos sobre su propio desempeño personal . Los miembros de equipo están listos para ofrecer una honesta y amigable consejo sobre el desempeño de otros.

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¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse “el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado demasiado en los últimos 200 años?

A medida que vamos entendiendo más el comportamiento humano en los últimos 100 años, los líderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teoría X a la Teoría Y de Douglas Mc Greagor. Estamos aún en el camino hacia la teoría Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:

Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
¿Qué teoría es más acertada?Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

Como es el lider perfecto

"Hay tres reglas para buenos crear líderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde están".No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:- Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)- La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión- Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores- Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)

Sea un líder más creativo: piense en pequeño

¿Qué tipo de liderazgo necesitamos ahora? Ésta fue la pregunta que hice la semana pasada al comienzo de un taller de un día dirigido a un grupo de mujeres de alto nivel de una importante empresa de tecnología con sede en la costa oeste de Estados Unidos. Y he estado planteando la misma pregunta a miles de otros profesionales de empresas en los últimos 12 meses en entornos parecidos en todo el país. Hace sólo unos días, en Puerto Rico, hice la misma pregunta a un grupo de ejecutivos y, una vez más, escuché más o menos la misma respuesta que siempre escucho.

¿Cuáles son las respuestas más comunes? Adaptativo, flexible e innovador. Debido a la sensación de turbulencia generalizada que existe en la mayoría de nuestras vidas estos días, el atributo del liderazgo que más a menudo surge como importante es la capacidad de lidiar con el caos. En pocas palabras: la creatividad lúdica.

Hoy, más que nunca en mi experiencia, las personas sienten una necesidad de ejercer mayor control. Cuando uno cree en la capacidad propia de generar nuevas formas de hacer las cosas –es decir, cuando uno tiene la confianza y la competencia para producir un cambio significativo–, es menos probable que uno se entregue a las ansiedades desestabilizadoras que son el resultado de no saber cómo uno lidiará con el próximo obstáculo que cruce su camino.

En consecuencia, lo que es más esencial para nosotros en el universo del liderazgo global 2.0 es la capacidad de ser creativos como líderes. La verdadera buena noticia es que usted puede aprender a ser un líder más creativo, en su trabajo –independientemente de su cargo– y en las otras partes de su vida, lo que le proporcionará por ende un sentido mayor de control respecto de la turbulencia. El liderazgo es la capacidad de movilizar a las personas hacia metas valoradas; es decir, producir un cambio sustentable; sustentable porque es bueno para usted y para las personas que son más importantes para usted.

Ser innovador y actuar con creatividad es la manera de experimentar con cómo hacer las cosas. Las innovaciones que las personas desarrollan en mis talleres de liderazgo total están diseñadas para mejorar el desempeño no sólo en el trabajo, sino que también en el hogar, en la comunidad y en la vida privada (mente, cuerpo y espíritu), al integrar mejor estas partes diferentes de la vida: los resultados los denomino triunfos cuádruples.

Estos experimentos de corto plazo podrían ser algo como probar una nueva forma de delegar; reducir el ruido al dejar descansar sus aparatos tecnológicos durante un rato; compartir con otras personas su visión del tipo de mundo que usted está intentando construir; y hasta hacer ejercicio regularmente para reducir el estrés y mejorar su concentración.

Éstos son los pequeños triunfos que los participantes de la empresa tecnológica de la costa oeste y de Puerto Rico buscaban experimentar al final de nuestros talleres. Pero el propósito más amplio era adquirir mayor dominio de la capacidad para liderar el cambio.

Una vez que el experimento termina, comienza el verdadero aprendizaje, mediante la reflexión sobre lo que funcionó y lo que no funcionó en el intento por generar algo nuevo.

Una advertencia: si usted no está superando en forma continua los tres grandes inhibidores de la creatividad –el temor al fracaso, la culpa respecto de parecer egoísta, y la ignorancia de lo que es posible– entonces, usted se está perdiendo oportunidades para fortalecer su capacidad para ganar control en un mundo cada vez más incierto. ¿Cuáles son entonces los pequeños triunfos que usted persigue estos días? ¿Cómo mejorarán su potencial de ser creativo y de tener una mayor capacidad para adaptarse a las realidades rápidamente cambiantes de su vida y trabajo
STEWART D. FRIEDMAN

Las consultoras que hacen outplacement aumentaron sus servicios casi un 100%

Las consultoras que hacen Outplacement aumentaron sus servicios casi un 100%
Aunque la crisis ajustó los bolsillos de las empresas a la hora de realizar cualquier tipo de gasto extra, no se restringieron en adquirir los servicios de outplacement ,una tendencia que ha tomado fuerza en lo que se refiere al manejo de los recursos humanos.

Este es un beneficio que ofrecen las compañías para los empleados que van aser desvinculados -producto de algún proceso de cambio, como fusiones, reestructuraciones, cambio de perfil o incluso desempeño- registró un sorpresivo aumento de hasta un 80% entre octubre del año pasado y marzo del 2009, según indican las empresas del sector.

Para Andrés Freudenberg, gerente general de DBM Chile, una de las empresas que en Chile se dedican al outplacement , este incremento se explica exclusivamente por la mayor relevancia que les han ido otorgando las compañías a su capital humano durante los últimos años.

“En la crisis anterior, la asiática, el aumento no fue tan significativo como ahora”, explica.Además de ayudar al trabajador despedido, en esta crisis la asesoría se ha traspasado a las familias. La idea es que ellos también entiendan y compartan el proceso por el que están pasando.

Fue exactamente esto lo que le ocurrió a un alto ejecutivo de la industria automotriz cuando le comunicaron a fines del año pasado que estaba despedido. No alcanzó a vivir el duelo de perder el trabajo, ya que primero aprovechó de tomarse unas vacaciones en familia, y a fines de febrero decidió someterse a un programa de outplacement .

En las oficinas de una de estas firmas, lo primero que hicieron, recuerda, fue, literalmente, hacerle un nuevo curriculm. Además, visitaron a su familia para que entendiese lo que estaba pasando.

“Te enseñan a ofrecerte de la mejor forma en el mercado”, explica el ejecutivo. Estaba jornada completa yendo a distintos talleres y visitando contactos para conseguir entrevistas de trabajo. “Te ayudan a conocer tus habilidades y debilidades, te dan herramientas para enfrentar, por ejemplo, una entrevista”, dice.

Finalmente, en mayo consiguió un empleo en el sistema público.Apoyo familiarLos expertos concuerdan en que la familia ha ido tomando un rol cada vez más importante en este proceso. “Ésta tiene que entender que buscar empleo es un trabajo más”, dice Fernando Vigorena, director ejecutivo de Entrepeneur Consultores.

Es por eso que varias de estas consultoras visitan a las familias de los ejecutivos sin trabajo para explicarles el nuevo proceso, que no significa que ahora el padre o madre tendrá más tiempo para hacer otras cosas, sino que deben apoyarlo en este proceso de recolocación.

Según Tanja Karle, sicóloga organizacional y académica de la U. Andrés Bello, lo más importante es la comunicación con todos los miembros de la familia. “Cuando los ejecutivos se abren y son honestos, se pueden encontrar con gratas sorpresas. Yo he visto niños de 3 años que le ofrecen al papá su juguete favorito para ayudar a pagar una cuenta”, cuenta Karle.Creer que se acaba el mundo, que la familia se ponga exigente o aparentar que no sucede nada -asegura Karle- son los principales errores que se comenten en esta etapa.

Lo que se recomienda es planificar las finanzas personales y familiares junto con el cónyuge, incentivar a los hijos para que trabajen y tengan su propia plata, y aprovechar para educarlos para aprender a cuidar el dinero.

Así funciona la asesoríaLa desvinculación es el tercer evento que produce mayor estrés en la vida de una persona, explican los expertos. “Es por eso que hay que manejarlo bien”, dicen.

Lo primero que hacen las firmas de outplacement cuando son contratadas es asesorar a las empresas en organizar la desvinculación. Se le hace una planificación logística, se determina cuándo es el mejor día para anunciar el despido y se entrena a quienes comunicarán el despido.

Luego viene el trabajo duro, que es ayudar a las personas que quedaron sin empleo. “El principal desafío es descubrir en qué cosas le puede ayudar a esta persona la empresa”, dice Fernando Vigorena, director ejecutivo de Entrepeneur Consultores.

Por eso se somete a estas personas a una estricta metodología de trabajo que dura todo el día, con horario de oficina. Ésta consiste en talleres que abarca áreas como la planificación financiera y el emprendimiento.

Pero uno de los aspectos más importantes es reunir las redes de contacto de la persona. “Más del 85% de las personas se recolocan a través de sus propias redes”, cuenta Andrés Freudenberg.

Las asesorías son distintas para trabajadores de cargos medios y los altos ejecutivos. Mientras los primeros reciben ayuda grupal, para los segundos el programa es individual.

El costo varía. Para un alto ejecutivo, el valor podría ser el mismo que un sueldo. Para un profesional intermedio, el costo sería mucho menor.

Las siete verdades sobre el período de desempleo

Período de recolocación: El plazo de recolocación promedio, hoy, es de seis meses, dice Andrés Freudenberg, gerente general de DBM. Es por esto que asegura que es importante trabajar en un CV que refleje logros y no sólo los cargos.

¿Es más fácil para algunos?:

Aunque muchos piensen que es más difícil la recolocación para las mujeres y ejecutivos senior, el experto dice que los plazos son transversales, y que todo depende de contar con una buena planificación y asesoría.

¿La peor noticia?: Este período es una transición más en la vida y se debe estar preparado para enfrentarla. “Si tomamos las decisiones correctas puede ser una experiencia de mucho aprendizaje”, dice Freudenberg.

Rol familiar:

El abordar la recolocación como un proyecto conjunto como familia, además de hacer más eficiente el proceso, aminora sentimientos negativos y ayuda a crear una metodología de búsqueda.

¿Emprender?:

No siempre el emprendimiento es la mejor opción para utilizar el dinero de la indemnización. De todos los ejecutivos del programa DBM, menos del 10% se da cuenta de que tiene futuro como empresario.

Opción del posgrado:

Nunca son suficientes ni determinantes para asegurar la mantención de un trabajo u obtener una mejor renta. “Las capacitaciones pueden ser más determinantes”, agrega Freudenberg.

¿Valor de la experiencia?: Si bien la experiencia es muy importante para encontrar un empleo, lo que busca una empresa es contratar competencias y habilidades, que pueden ser independientes de la experiencia.

En Guatemala Latin Top Jobs se especializa en procesos de Outplacement, y en proyectos de Responsabilidad Social Empresarial.Contactenos: basegt@latintopjobs.com PBX: 50223620751 Cobertura Latinoamericana