MANAGING YOUR BOSS

El martes por la mañana, de acuerdo al relato de varios
banqueros de Merrill, el Sr. Patrick, junto con dos de sus secretarias y su
chofer, fueron acompañados hasta la salida del edificio por cuatro guardias
de seguridad. Se desconectaron sus computadoras y se cerró su cuenta de
correo electrónico. Esto fue inusualmente duro, aun comparado con algunos
retiros forzados de Wall Street –especialmente teniendo en cuenta la
posición y la antigüedad del Sr. Patrick en la firma... Al forzar una salida tan
poco ceremoniosa del Sr. Patrick, el Sr. O’Neal ha puesto en claro que no
habrá de tolerar más arreglos ocultos como los que aquél practicaba (Cómo
Stanley O’Neal está reinventando Merrill Lynch, The New York Times. Nueva
Cork: 3 de agosto de 2003.)

¿Quién era el Sr. Patrick? El No. 2 de Merrill Lynch. ¿Y el Sr. O’Neil? El No. 1.
Este ejemplo espectacular confirma lo señalado por algunos autores: de todas las relaciones
que uno maneja en el trabajo, ninguna es tan importante como la relación con el jefe.

Recordé lo anterior ante una consulta de un amigo que trabaja en Sudamérica
para una multinacional europea. Éste me comentó lo siguiente:

Me desempeño como gerente general de esta filial desde hace unos
nueve años. En todo este tiempo no me vinieron a visitar mi jefe, quien
reside en Europa, ni ninguna otra persona a quien éste hubiese delegado la
responsabilidad de supervisarme e identificar mis aciertos y desaciertos.

Le dije a mi jefe que me tenía abandonado. Su respuesta señaló que
desde la casa matriz hacían visitas cuando se presentaban problemas
operativos; pero como en mi caso no sucedía tal cosa, no veía la razón para
venir a verme.

En mi opinión, las cosas podrían andar mejor si de la casa matriz se
involucraran más. Siento la necesidad de que un superior me diga si estoy
haciendo las cosas bien o mal o que me indique en qué áreas puedo
mejorar, tal como lo hago con mis subalternos.

¿Qué argumentación infalible me sugiere para que mis superiores
entiendan mi necesidad de retroalimentación?
¡Bonita pregunta la de mi amigo! ¡Quién pudiera contestarla con precisión y en pocas
palabras! ¿Cuál debería ser mi respuesta?

Hice el «esfuerzo» de pensar, hurgué en mi experiencia y en mis recuerdos...y ¡clic! se
me hizo presente un artículo clásico titulado Managing your boss (que traduzco, aunque en
forma no del todo satisfactoria, como “el manejo de su jefe” o “la relación con su jefe”) escrito
por los profesores John J. Gabarro y John P. Kotter y publicado en la Harvard Business
Review en su número de mayo-junio de 1993.

Según el artículo, la relación con el jefe es una de mutua dependencia. Tiene dos
exigencias fundamentales: a) una buena comprensión de la otra persona y de uno mismo, en
lo que se refiere a fortalezas, debilidades, estilos de trabajo y necesidades; y b) utilización de
dicha comprensión para desarrollar una relación de trabajo saludable, que satisfaga las
necesidades más importantes de la otra persona, se caracterice por expectativas mutuas
claras y sea compatible con los estilos de trabajo de ambas personas.

La comprensión del jefe debe incluir sus objetivos y sus presiones, tanto de su
respectivo jefe como de los otros gerentes de su mismo nivel. También, conocer su actitud
ante los conflictos y sus preferencias en lo relativo a la manera de recibir información.

La comprensión de uno mismo se refiere a que se debe estar alerta para detectar
qué es lo que impide o facilita el trabajo con el jefe y, en base a esta información, llevar a
cabo acciones que hagan más efectiva la relación.

Según el artículo, “la relación es de mutua dependencia; pero en general el
subordinado depende más del jefe que éste de aquél. Esta situación hace que el subordinado
sienta inevitablemente un cierto grado de frustración y, a veces, hasta de enojo cuando sus
acciones u opciones se ven limitadas por las decisiones de su superior. Esto es parte normal
de la vida y tiene lugar en la mejor de las relaciones. La manera cómo un gerente maneje
estas frustraciones depende de cómo sea su predisposición hacia la dependencia con
respecto a figuras de autoridad. La reacción instintiva de algunas personas, en estas
circunstancias, es resentir la autoridad del jefe y rebelarse en contra de sus decisiones...Ve al
superior como un obstáculo en su progreso que debe superar o, por lo menos, tolerar...
Paradójicamente, un gerente con este tipo de predisposición es con frecuencia un buen
gerente de sus subordinados...En el otro extremo se sitúan los gerentes que «se tragan» su
enojo y cumplen al pie de la letra las instrucciones que reciben pese a saber que el jefe está
tomando una mala decisión...Ambas posiciones ignoran que la mayoría de los jefes, como
cualquier otra persona, son imperfectos y falibles...Conocer estos extremos y las posiciones
intermedias puede ser útil para identificar en qué lugar caen las predisposiciones de uno y
qué implica esto en relación al comportamiento frente al jefe”. Es decir, cómo
a) desarrollar estilos de trabajo compatibles;
b) definir las expectativas mutuas,
c) manejar el flujo de información; y
d) convertirse en una persona en quien el jefe pueda confiar (todo esto matizado por la ubicación geográfica de jefe y subordinado y por la estructura de la empresa).

Un artículo aparecido en una revista inglesa señala que en el management
del jefe las apariencias lo son todo. “Quizás la habilidad más importante en este caso sea
crear la impresión de que uno está evaluando una oferta de trabajo”.
Claro que la oferta debe ser real y firme para minimizar los riesgos. En un caso del
cual fui testigo, cuando el subordinado creó la impresión de que evaluaba otro trabajo, su
jefe, al enterarse, lo felicitó, estrechó su mano y le deseó buena suerte.
¿Le servirá esto a mi amigo?

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